數位金融發展與員工轉型計劃
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作者簡介: 
全國金融業工會聯合總會秘書長
出刊日期: 
2016/01/30
期數: 
第181/182期
  2015113,金管會主委曾銘宗宣布「打造數位化金融環境3.0政策」全面啟動,並表示推動該計畫係為因應行動通訊、社群媒體、大數據、雲端科技等資通訊技術之進步,金融服務勢必順應時代潮流、配合資訊發展,以提升消費者便利性;79,金管會官員於行政院院會提出相關書面報告,指出為了推動數位化金融環境及提升網路金融服務,將由「調整法規因應需求」、「強化消費者保護」、「加強資訊安全」及「提升金融資訊專業能力」四個面向同時展開,以及「鼓勵創新網路金融服務」、「普及行動支付及第三方支付應用」、「推動金融巨量資料分析應用」三管齊下的作法,達成上述目標。
  曾銘宗主委強調其政策發想來自於《銀行轉型未來式:Bank 3.0》這本書(201310月出版),作者是素有「金融創新之父」之稱的的布雷特˙金恩(Brett King)。該書強調「銀行將不再是一個地方,而是一種行為。」(Banking is no longer somewhere you go, but something you do.),並且詳細描述未來銀行業務不限於發生在實體銀行,而是隨處皆可進行,銀行與客戶的互動方式也將出現巨大的變化,銀行必須更從客戶角度去思考產品的價值、交付的方法,以及與客戶接觸的情境。
  金管會正如火如荼推動這項金融3.0政策,但曾主委也在媒體公開表示,國內金融機構有兩大瓶頸有待突破,一是過去在資訊系統(IT)投資相對不足,第二就是對員工工作權的衝擊;為此,金管會要求各金融機構在去(2015)年底提出未來1-3年的轉型計劃,協助員工調整及培訓新的專業,因為如果沒有做好配套,員工可能面臨失業的困境。
業者如何因應數位金融?
  主管機關去年初開始推動這項政策之後,報章雜誌陸續有相關報導,本文檢視彙整業者幾項可能採行措施如下:
  (一)營業時間縮短
  一般銀行營業時間為09:00-15:30,有部分銀行為配合上班族工作時間,或因營業據點鄰近鬧區、夜市有人潮及商機的考量,而向金管會爭取延長或彈性處理營業時間、甚至「全年無休」,即使是例假日,也都開門營業。
  報載業者現在考量「行動載具日益普及,逐漸改變銀行營運型態,各大銀行都面臨實體分行來客量減少的問題」,延長分行營業時間只是徒增營運成本;所以業者現在所稱的「縮短」營業時間,其實就是回歸原來一般營業時間。
  (二)營業據點整併遷移
  基於網路銀行愈來愈發達,民眾到實體分行次數變少,有些銀行則是認為部分據點距離過近,且不需要有這麼多分行,而決定縮編裁撤。報載這些銀行不僅要整併分行家數,而且將會考慮縮減每家分行配置的人力;未來分行將有不同型態,如財富管理或是數位化分行,分行型態將有區隔。
  (三)人力資源配置:招募與培訓
  面對數位金融發展趨勢,據知多數業者是採取擴編數位金融人員的方式因應,其中以行動科技及大數據等相關人才需求最為殷切。「我們要有懂電子商務、大數據分析,還要會視覺設計的人才」,某銀行相關業務主管強調,Bank 3.0時代最需要IT、網頁設計和金融行銷三類人才。另一家銀行更在今年初開出近800個職缺,招募數位金融、資訊科技、財務工程等背景的新血,而且「要能馬上打仗」!在員工轉型計劃方面,多數銀行則透過學、經歷背景調查或是職能性向測驗,篩選出對數位金融有濃厚興趣且具備相關知識的員工,再透過密集培訓方式,並鼓勵行員考取各項專業證照,以培養兼具金融實務經驗及數位金融知識的專才。
  國際諮詢顧問公司的報告指出,數位銀行的興起,首當其衝的就是銀行分行與個人金融業務,及後台相關的作業流程,繼而必須立即規劃並重組人力資源。員工工作權的保障,員工轉型很重要,如果沒有做好配套,員工可能面臨失業,所以業者必須協助員工職能轉型因應。故針對業者上述的因應措施,本文有以下幾點建議:
一、對客戶而言,實體分行有存在必要
  雖然現有分行有轉型之需,取而代之的是行動銀行、數位銀行等新型態,但是業者也必須體認實體分行據點不會完全被取代或消失,而是轉變提供不同功能的情形。舉例來說,銀行未來仍應對於網路弱勢族群的客戶,提供相關金融服務,因為數位金融雖讓消費者增加金融交易的選擇管道,惟亦須注意考量傳統實體交易習慣的民眾需求,在滿足消費者需求與降低經營成本之間必須及衡平,以免滋生民怨。
  其次,不少銀行都提到將協助行員轉型,轉任理財專員是最大宗,以提供銀行各項金融商品的銷售業務。即使是這樣,實體分行還是有存在的必要。某位擔任理專工作數年的行員就分析,「客戶如果是透過網路銀行購買基金、保險及相關投資產品,沒人告訴他可能會慘跌;客戶也不願意只是用電話討論,因為金額很大,習慣當場交易。而且理專可以當面向他們報告即時更新重要資訊,並建議客戶調整投資金額、配置或是贖回,這很重要!」
  客觀來說,實體銀行的某些業務並不會被數位銀行所完全取代,但在未來,數位能力將成為業者的核心競爭力,也會是重要的競爭武器,除了IT設備的更新、數位平台的建構,數位技術與金金融創新的結合,才是關鍵成功因素。再者,隨著數位金融的發展,業者在面對這麼多的交易介面與數據串流,資訊安全不但不能打折,還要能提供具競爭優勢的客戶體驗;而且業者更應考量未來這項政策在洗錢防制、稽核控管及交易資安等相關法規修訂之後,銀行的法務、法遵、稽核、IT部門人員在數位金融業務發展、金融法規、電腦稽核等相關知識及研發能力的培訓充實,尤其不能輕忽。
二、落實員工專業培訓,而非藉機逼退
  如何針對數位金融發展趨勢,進行全盤人力資源規劃,各家銀行應先提出其有別於同業的經營藍圖,才能再據以進行人力規劃,專業能力培訓是其一。所以重點在於銀行如何依據所建構的不同業務內容,進行員工轉型與培訓計劃,而非作為藉機逼退裁員的藉口。
  例如分行家數整併後,櫃檯人員可以透過培訓轉型為客服或行銷人員,這些經驗行員除了可以勝任滿足客戶有關存匯款、交易等服務需求,甚至可以同時解讀客戶資料分析結果,即時進行目標銷售。再者,銀行花大錢投資IT設備,相關操作人員的資訊專業技術能力也要同時提升,因為資訊安全不但不能打折,還要能提供具競爭優勢的客戶體驗。
  總之,未來推動實施數位化金融環境,必然對各金融機構從業人員之工作權益造成影響,業者應對的工具選項不能只有大規模裁員及關閉分行,使員工工作權益直接受到不利衝擊,這是金融科技創新潮流下必須審慎處理的問題。