【他山之石—國際工運經驗】功敗垂成的基層改革運動—美國工會改革運動簡介系列（三）：鋼鐵工會的經驗
由 bankunions 於 週二, 09/11/2007 - 05:46 發表
■決策集中
1930年代，美國「鋼鐵工會」（USWA，United Steelworkers of America）於「產聯」（CIO）體系中誕生。「產聯」最早只是「勞聯」（AFL）底下的一個委員會，負責組織現代工廠下的藍領勞工。如前所述，鋼鐵工會是由中央派專職組織者到各廠場組織工人，而組織者直接聽命於中央的領導，因此「鋼鐵工會」從成立之始中央集權的色彩極濃。
「鋼鐵工會」的決策機制在全國執委會（相當於台灣大型工會的常務理事會），全國執委會由總會幹部及分區選出的分部主席組成，地方的意見可經由執委會成員傳達至中央。但中央集權逐漸加強之後，總會削弱分部主席在執委會中的表決權，也就削弱地區分部在團體協約及調薪談判時的地位。總會並取消分會對中央的財務監督權，但中央仍然可對地方分會進行財務檢查，於是財務問題往往成為中央箝制地方的藉口。
在這個過程中，主張地方擁有更多參與權的勢力不是沒有，但這些力量常被利用成為對資方示威的手段：比如說團體協約談判前夕，總會就放任地方分會撒野作為與資方談判的籌碼；待協約談成，中央又馬上壓抑地方分會的聲音，深怕他們脫離總會的控制。
■危機的來臨
從1950年代末至1960年代，美國鋼鐵業因其他國家在戰後的鋼鐵生產復甦而大幅衰退；加上導入電腦作業致使大量勞工失業，連帶使得工人的實質薪資停滯。1947年至1959年，鋼鐵工人每年的調薪幅度平均為5.2﹪；但從1959年至1972年，平均只有1.2﹪，且光是1960年代後半，工會就損失了六萬五千名會員。
總會對危機無能反應，還搞了個飛機。1972年工會跟資方訂立新協約，規定往後即使是協約到期，若新約尚未簽訂，工會仍然不可發動罷工。這是一個非常不尋常的協約，因為美國工會向來有「沒有團體協約保障，就不工作！」（No Contract, No Work!）的傳統，意在逼使資方於期限內妥協，如今這個協約一訂，等於綁住自己的手腳。
■挑戰者出現
對總會的不滿逐漸加深，主張地方擁有更多參與權的勢力遂逐漸抬頭，各地分會紛紛出現改革派成立的小團體。以1010分會為例，改革派成立了「基層工作小組」（Rank and File Caucus），以工會內的反對派姿態出現。「基層工作小組」的成員大多住在工廠附近的社區，利用社區裡的人際網絡進行組織工作。因為工廠附近的居住環境較為惡劣，居民以少數族裔及年紀較大為主，反對派協助會員多從幫助會員申訴種族歧視或性別歧視開始。
經由這樣的反對派組織經營是很廠內議題取向的，雖然能獲得廠內會員認同，卻較難跨越廠場層次，如果不同分會間的反對派沒有聯繫，更無法產生總會層次的政治影響力，所以改革運動一直停留在個別分會內部。終於在1972年，受「礦工工會」改選「民主派」勝利的啟發，出身基本鋼材廠的薛德洛斯基（Edward Sadlowski）出馬選上第31分部的主席，並進而於1976年挑戰理事長位子，才把改革派力量導引至總會層次。
■改革派與侷限
薛德洛斯基跟他的支持者成立了一個競選團隊叫「反擊」（Fight Back），於競選理事長時提出了若干政見：(1)會員有權對會費增加及任何勞資間的協約進行表決；(2)改善退休年金及健保；(3)反對職務合併與勞動強度加強；(4)分別處理不同產業的勞資協商（按：當時鋼鐵工會內已開始有很多非鋼鐵業的會員）；(5)提升實質薪資；(6)加強訓練會務人員處理爭議的能力。不過在實際執行上，「反擊」最主要的訴求卻在會費增加上打轉，他們主張在會員權力沒增加的狀況下、會費不能提高，他們以為基層會員最在意會費的問題。
雖然「反擊」企圖成為一個改革派的機關，但其運作實際上更像是一個競選團隊，沒有明確的組織運作模式，決策權集中在薛德洛斯基的親信身上，本身也是一個中央集權的機制。「反擊」與地方反對派間的聯繫，集中在少數以基本鋼材廠為主力的分會，但是因為鋼鐵業的衰退，基本鋼材廠的會員比例已大不如前；為求勝選，「反擊」試圖以普遍性的訴求打動群眾，卻忽略某些分會的特殊地區性議題，例如南部的分會很關心自由入會制削弱工會力量。「反擊」甚至沒有放多大力氣在同時舉行的地區分部主席選舉上，有點孤注一擲把資源全部投入理事長選戰。
「反擊」與基層反對派缺乏聯繫，與其競選策略有關。他們擔心與基層反對派關係太過密切，會被戴上激進派的帽子而嚇走了中間選民。然而缺乏與基層組織間的聯繫，反而喪失對會員的宣傳管道，因而得向某些較中立的會務人員求援，但這些會務人員往往想法較溫和，又抹煞了路線的差異。宣傳管道的缺乏導致另一個副作用，就是依賴大眾媒體，寄望藉由在新聞報導上曝光以提升知名度，但是，這些競選手法往往都違背基層群眾路線。
■鋼鐵工會的教訓
選舉結果薛德洛斯基以43.1﹪的得票率落敗，這樣的結果並不意外。檢討其策略至少有四點錯誤：1.依賴基本鋼材廠的支持，忽略全面性的爭取會員支持；2.缺乏具體的工會改革方案，只在會費議題上打轉；3.缺乏與基層反對派間的聯繫，宣傳依賴大眾媒體；4.因為競選策略上的選擇，缺乏與基層組織的關係，致使「反擊」自己也中央集權化，無法說服基層的改革勢力。
「反擊」在選舉失利後沒有繼續運作，使它更像一個選舉機器、而不是改革派機關。1980年代鋼鐵業經歷另一波不景氣，關廠事件頻傳，讓勞方氣勢更低落，連帶改革勢力亦無運作空間。
「鋼鐵工會」的改革派故事是一個失敗的經驗，但這樣的經驗如果有其價值，恐怕就是讓我們記取教訓、不要做半調子的改革派：既然當權派為人批判的是中央集權問題，反對派當然應該進一步結合各方基層的改革勢力，提出工會總體改革方案，朝向不同的路線，才足以爭取基層的支持。而「反擊」選擇的似乎是中庸的策略，無法具體與當權派區隔，這也導致了他們的失敗。
作者簡介:
敬仁勞工中心主任出刊日期:
2003/07/15期數:
第三十一期1930年代，美國「鋼鐵工會」（USWA，United Steelworkers of America）於「產聯」（CIO）體系中誕生。「產聯」最早只是「勞聯」（AFL）底下的一個委員會，負責組織現代工廠下的藍領勞工。如前所述，鋼鐵工會是由中央派專職組織者到各廠場組織工人，而組織者直接聽命於中央的領導，因此「鋼鐵工會」從成立之始中央集權的色彩極濃。
「鋼鐵工會」的決策機制在全國執委會（相當於台灣大型工會的常務理事會），全國執委會由總會幹部及分區選出的分部主席組成，地方的意見可經由執委會成員傳達至中央。但中央集權逐漸加強之後，總會削弱分部主席在執委會中的表決權，也就削弱地區分部在團體協約及調薪談判時的地位。總會並取消分會對中央的財務監督權，但中央仍然可對地方分會進行財務檢查，於是財務問題往往成為中央箝制地方的藉口。
在這個過程中，主張地方擁有更多參與權的勢力不是沒有，但這些力量常被利用成為對資方示威的手段：比如說團體協約談判前夕，總會就放任地方分會撒野作為與資方談判的籌碼；待協約談成，中央又馬上壓抑地方分會的聲音，深怕他們脫離總會的控制。
■危機的來臨
從1950年代末至1960年代，美國鋼鐵業因其他國家在戰後的鋼鐵生產復甦而大幅衰退；加上導入電腦作業致使大量勞工失業，連帶使得工人的實質薪資停滯。1947年至1959年，鋼鐵工人每年的調薪幅度平均為5.2﹪；但從1959年至1972年，平均只有1.2﹪，且光是1960年代後半，工會就損失了六萬五千名會員。
總會對危機無能反應，還搞了個飛機。1972年工會跟資方訂立新協約，規定往後即使是協約到期，若新約尚未簽訂，工會仍然不可發動罷工。這是一個非常不尋常的協約，因為美國工會向來有「沒有團體協約保障，就不工作！」（No Contract, No Work!）的傳統，意在逼使資方於期限內妥協，如今這個協約一訂，等於綁住自己的手腳。
■挑戰者出現
對總會的不滿逐漸加深，主張地方擁有更多參與權的勢力遂逐漸抬頭，各地分會紛紛出現改革派成立的小團體。以1010分會為例，改革派成立了「基層工作小組」（Rank and File Caucus），以工會內的反對派姿態出現。「基層工作小組」的成員大多住在工廠附近的社區，利用社區裡的人際網絡進行組織工作。因為工廠附近的居住環境較為惡劣，居民以少數族裔及年紀較大為主，反對派協助會員多從幫助會員申訴種族歧視或性別歧視開始。
經由這樣的反對派組織經營是很廠內議題取向的，雖然能獲得廠內會員認同，卻較難跨越廠場層次，如果不同分會間的反對派沒有聯繫，更無法產生總會層次的政治影響力，所以改革運動一直停留在個別分會內部。終於在1972年，受「礦工工會」改選「民主派」勝利的啟發，出身基本鋼材廠的薛德洛斯基（Edward Sadlowski）出馬選上第31分部的主席，並進而於1976年挑戰理事長位子，才把改革派力量導引至總會層次。
■改革派與侷限
薛德洛斯基跟他的支持者成立了一個競選團隊叫「反擊」（Fight Back），於競選理事長時提出了若干政見：(1)會員有權對會費增加及任何勞資間的協約進行表決；(2)改善退休年金及健保；(3)反對職務合併與勞動強度加強；(4)分別處理不同產業的勞資協商（按：當時鋼鐵工會內已開始有很多非鋼鐵業的會員）；(5)提升實質薪資；(6)加強訓練會務人員處理爭議的能力。不過在實際執行上，「反擊」最主要的訴求卻在會費增加上打轉，他們主張在會員權力沒增加的狀況下、會費不能提高，他們以為基層會員最在意會費的問題。
雖然「反擊」企圖成為一個改革派的機關，但其運作實際上更像是一個競選團隊，沒有明確的組織運作模式，決策權集中在薛德洛斯基的親信身上，本身也是一個中央集權的機制。「反擊」與地方反對派間的聯繫，集中在少數以基本鋼材廠為主力的分會，但是因為鋼鐵業的衰退，基本鋼材廠的會員比例已大不如前；為求勝選，「反擊」試圖以普遍性的訴求打動群眾，卻忽略某些分會的特殊地區性議題，例如南部的分會很關心自由入會制削弱工會力量。「反擊」甚至沒有放多大力氣在同時舉行的地區分部主席選舉上，有點孤注一擲把資源全部投入理事長選戰。
「反擊」與基層反對派缺乏聯繫，與其競選策略有關。他們擔心與基層反對派關係太過密切，會被戴上激進派的帽子而嚇走了中間選民。然而缺乏與基層組織間的聯繫，反而喪失對會員的宣傳管道，因而得向某些較中立的會務人員求援，但這些會務人員往往想法較溫和，又抹煞了路線的差異。宣傳管道的缺乏導致另一個副作用，就是依賴大眾媒體，寄望藉由在新聞報導上曝光以提升知名度，但是，這些競選手法往往都違背基層群眾路線。
■鋼鐵工會的教訓
選舉結果薛德洛斯基以43.1﹪的得票率落敗，這樣的結果並不意外。檢討其策略至少有四點錯誤：1.依賴基本鋼材廠的支持，忽略全面性的爭取會員支持；2.缺乏具體的工會改革方案，只在會費議題上打轉；3.缺乏與基層反對派間的聯繫，宣傳依賴大眾媒體；4.因為競選策略上的選擇，缺乏與基層組織的關係，致使「反擊」自己也中央集權化，無法說服基層的改革勢力。
「反擊」在選舉失利後沒有繼續運作，使它更像一個選舉機器、而不是改革派機關。1980年代鋼鐵業經歷另一波不景氣，關廠事件頻傳，讓勞方氣勢更低落，連帶改革勢力亦無運作空間。
「鋼鐵工會」的改革派故事是一個失敗的經驗，但這樣的經驗如果有其價值，恐怕就是讓我們記取教訓、不要做半調子的改革派：既然當權派為人批判的是中央集權問題，反對派當然應該進一步結合各方基層的改革勢力，提出工會總體改革方案，朝向不同的路線，才足以爭取基層的支持。而「反擊」選擇的似乎是中庸的策略，無法具體與當權派區隔，這也導致了他們的失敗。