銀行員變成併購賭局下的犧牲者
由 TFFU 於 週一, 09/10/2007 - 14:48 發表
▓併購打亂了銀行員的生涯規劃
近年來，在政府政策推動及私人金控財團擴充版圖的企圖心驅動之下，開啟了台灣銀行業的併購風潮，昔日在台灣經濟發展史上扮演重要角色的百年老店也正面臨可能被併入私人財團的命運中。當私人財團為娶得美人歸而歡慶之時，長期默默為國家經濟發展而奉獻大半青春的銀行員，正以走上街頭抗議或罷工方式，為自己的工作權及工作條件努力自救，也突顯了一向溫和、忠誠、專業的銀行員在併購風潮下，他們的職場命運被漠視，而且正面臨無情的衝擊及劇變。
夏傳位先生在《禿鷹的晚餐》一書中道盡了銀行員因被併購而被迫失業的辛酸與無奈。某位銀行財團老闆曾說：「價格若好，某(妻子)也可以賣！」毫不掩飾地流露出資本家的無情，更傷透了一群在其企業長期努力奉獻員工的心。因併購而失業者，面對的是家庭生計及再就業的問題，但併購後留下來的員工，他們的職場環境、工作條件及前程發展又是如何變化？這是一項事關併購成敗並影響員工前程與家計不可忽視的社會問題。
筆者有感於此，最近完成的碩士論文乃以十六家銀行中，有經歷併購的現職銀行員工，包括主併與被併的主管及行員為研究對象，採實證方法，探討「銀行併購後員工待遇與員工績效間之關係」。然而很遺憾地發現，一向忠誠、重安定的銀行員，改變了他們的忠誠觀念而有很高的「離職傾向」，以及被併購員工感受到合併後的差別待遇。究竟是什麼因素促成這種轉變與認知？實證結果顯示，「不公平對待」、「前程規劃欠缺」及「溝通效果不良」是主要的導因。
▓不公平待遇影響員工安定與健康
首先，從「薪資」與「職位」的公平對待來看，銀行採取「績效導向」薪資制度，取代傳統的「單一薪俸」制度是目前與未來的趨勢。
受訪員工多數也認同「績效導向制」會比「單一薪俸制」較公平，但卻認為銀行透過經常改變獎金發放辦法，影響分配的獎金額或業績目標額，導致實際的收入未能公平回報他們在職責、工作量及績效上的表現，而且收入也缺乏穩定性。美國Ohio State Univ. 學者Jerald Greenberg （2002）研究就指出，管理人員的「規則操弄不公平」(Rule-Violated Unfair)會讓員工認為「績效導向薪資制」比「單一薪俸制」不公平。另在「職位」安排方面，多數受訪者認為尚能適才適所。可是併購後，職位權限及經管的業務範圍縮小，以銷售為導向，而且工作量及業務目標額逐漸加重，導致工作負荷公平程度低。若再對應銀行員全聯會出版的《台灣銀行員勞動年鑑（2003）》有關銀行員痛苦因素排行榜的調查：「擔心工作會損害健康」、「每天回家都累壞了」及「曾經有過呼吸困難、心悸…」分居第二、三、四名，顯示銀行員超負荷的工作量已達到威脅其健康的程度。
▓前程欠缺規劃，員工忠誠瓦解
其次，從銀行對員工「薪資」與「職位」的前程規劃來看，昔日員工與雇主之間存在著「老闆許我一個未來，我為老闆奉獻一輩子」的企業「終身僱用」與員工忠誠相隨的心理契約，已隨銀行不斷的併購及縮編而瓦解。併購打亂了員工的生涯規劃，員工無法確定可以在銀行做多久，「不確定感」的憂慮已躍居銀行員痛苦因素排行榜之首。
受績效導向薪資制度、獎金分配辦法及勞退新制影響，絕大多數受訪者認為「預期未來薪資穩定程度」及「預期未來長期薪資增長程度」均不樂觀；而工作內容細分，承辦業務範圍窄化，未來在競爭力上恐將轉弱；加以升遷資格門檻提高（例如語言能力、學歷、績效等條件），以及銀行主管從外部挖角比例上升等，使員工「預期未來的升遷機會」降低。
另一方面，主掌銀行財團老闆或有認為外部金融環境變化太快，靠內部自行培訓員工緩不濟急，不如外聘挖角更快，或有認為只要價錢好就可以賣，或有已被政府規劃可能被賣的銀行，那麼，不僅員工人心浮動，且銀行對員工的未來發展也就談不上長程規劃。
▓溝通欠佳，打擊勞資互信
再者，溝通效果不佳，也引發員工不想久留，有機會就想跳糟的念頭。銀行併購後，對於攸關員工權益之薪資、職位與未來發展規劃等內容之溝通及資訊透明程度認為「高」或「非常高」者均低於16%，對主掌銀行的財團老闆及主管的信任程度認為「高」或「非常高」者只有8.6%，而主管與員工間溝通氣氛認為「高」或「非常高」者也只有20.6%，顯示整體溝通效果不佳。
受訪者多數認為，涉及人力資源領域包括核薪、獎金發給、職位異動等幾乎都是機密，員工很少會被事先徵詢意見。有關業績目標分配，多數銀行亦多由總行上級單位直接核定分配，下層單位及員工參與討論機會不多。而溝通氣氛，一般認為對事項處理之溝通，大多能秉持對事不對人的原則，但語氣則嫌過於直接與尖酸刻薄，加以老闆講的話算數，員工唯老闆之命是從。以上反映了溝通內容與資訊透明度不足，老闆及主管人員對待部屬的溝通態度不良，溝通效果不佳，重擊員工對資方及主管人員的信任程度。
▓沉重的績效目標雖提升工作績效，但也迫使員工萌生去意
綜合以上「公平對待」、「前程發展」及「溝通效果」實證，反映併購之後銀行職場環境已今非昔比，然而員工表現卻是高工作績效與高離職傾向並存的現象，這似乎也對夏傳位先生在《禿鷹的晚餐》指出，金控公司的高額獲利到底是來自效率提升還是壟斷市場結果的疑問，提供部分的答案。
併購之後，系統快速整合及作業人員密集訓練是員工工作品質迅速導入正常與提升的重要因素之一。然而，由於銀行對員工有上述不公平對待，員工在績效導向薪資制度及績效目標管理雙重壓力下，必須更拚命工作以求收入安定與工作保障，員工也因而被迫改變昔日重視安定及忠誠的觀念與態度，而存有偏高的「離職傾向」，這也正反映了銀行員對目前職場環境的無奈心情。
此外，實證分析也顯示，在「職位」安排的公平程度，「薪資」與「職位」未來長期發展的預期及溝通效果等，被併員工的感受均不如主併員工，儘管上層如何聲明同為一家人，不應分彼此，但實際的作法或主併員工對待被併員工的態度，似乎需要較長時間才能消弭彼此間差別待遇的認知。
▓重視員工權益與前程發展，才能共創勞資雙贏
併購雖是圖存壯大的策略之一，但並非萬靈丹，也不只是單純股權或資產的交易行為而已，還涉及高居企業七大資源首位的人力資源－員工。銀行是知識型、專業性的服務業，人才安定是獲利與壯大的基石，流動率偏高不僅顯示銀行員工勞動環境每下愈況，也意味著銀行累積的知識資產與人脈資產的流失，這都是攸關銀行經營績效與成敗的重要因子。
許多研究提到併購成功比率低的主要關鍵在人，銀行應重視員工因併購所產生的心理反應及權益保障，瞭解員工是可開發的資源，不是可刪除的成本。否則，忽視員工權益、前程發展及其背後的家庭生計，則勞資關係無可避免地將會落入「企業無情、員工不忠」的惡性循環。
因此，筆者建議，銀行業在併購過程，必須重視並兼顧同為企業利害關係人之一、且為企業最重要資產－員工的權益。同時，從「員工待遇」與員工「前程發展」方面提供誘因，建立「賞罰公平」的環境，加強「溝通」讓員工安心且願意長期留下及奉獻，這也是銀行應盡的企業社會責任。
另一方面，銀行員在面對併購風潮下的裁員，人員結構年輕化，終身僱用制不再，變動薪酬漸漸取代固定薪酬，人力需求銷售導向等等的職場環境變化及不安定，也必須持續努力及吸收新知識與技能，提高自己的工作績效，才能在多變的職場環境中生存發展。雇主必須體認，唯有將員工的權益及前程發展與公司的壯大成長結合在一起，才能達到勞資共贏。
（作者曾服務銀行業40年退休，淡江大學管理科學研究所管理學碩士）
Tagged: 陳崇博
作者簡介:
中華企業研究院學術教育基金會副研究員出刊日期:
2005/10/15期數:
第五十八期近年來，在政府政策推動及私人金控財團擴充版圖的企圖心驅動之下，開啟了台灣銀行業的併購風潮，昔日在台灣經濟發展史上扮演重要角色的百年老店也正面臨可能被併入私人財團的命運中。當私人財團為娶得美人歸而歡慶之時，長期默默為國家經濟發展而奉獻大半青春的銀行員，正以走上街頭抗議或罷工方式，為自己的工作權及工作條件努力自救，也突顯了一向溫和、忠誠、專業的銀行員在併購風潮下，他們的職場命運被漠視，而且正面臨無情的衝擊及劇變。
夏傳位先生在《禿鷹的晚餐》一書中道盡了銀行員因被併購而被迫失業的辛酸與無奈。某位銀行財團老闆曾說：「價格若好，某(妻子)也可以賣！」毫不掩飾地流露出資本家的無情，更傷透了一群在其企業長期努力奉獻員工的心。因併購而失業者，面對的是家庭生計及再就業的問題，但併購後留下來的員工，他們的職場環境、工作條件及前程發展又是如何變化？這是一項事關併購成敗並影響員工前程與家計不可忽視的社會問題。
筆者有感於此，最近完成的碩士論文乃以十六家銀行中，有經歷併購的現職銀行員工，包括主併與被併的主管及行員為研究對象，採實證方法，探討「銀行併購後員工待遇與員工績效間之關係」。然而很遺憾地發現，一向忠誠、重安定的銀行員，改變了他們的忠誠觀念而有很高的「離職傾向」，以及被併購員工感受到合併後的差別待遇。究竟是什麼因素促成這種轉變與認知？實證結果顯示，「不公平對待」、「前程規劃欠缺」及「溝通效果不良」是主要的導因。
▓不公平待遇影響員工安定與健康
首先，從「薪資」與「職位」的公平對待來看，銀行採取「績效導向」薪資制度，取代傳統的「單一薪俸」制度是目前與未來的趨勢。
受訪員工多數也認同「績效導向制」會比「單一薪俸制」較公平，但卻認為銀行透過經常改變獎金發放辦法，影響分配的獎金額或業績目標額，導致實際的收入未能公平回報他們在職責、工作量及績效上的表現，而且收入也缺乏穩定性。美國Ohio State Univ. 學者Jerald Greenberg （2002）研究就指出，管理人員的「規則操弄不公平」(Rule-Violated Unfair)會讓員工認為「績效導向薪資制」比「單一薪俸制」不公平。另在「職位」安排方面，多數受訪者認為尚能適才適所。可是併購後，職位權限及經管的業務範圍縮小，以銷售為導向，而且工作量及業務目標額逐漸加重，導致工作負荷公平程度低。若再對應銀行員全聯會出版的《台灣銀行員勞動年鑑（2003）》有關銀行員痛苦因素排行榜的調查：「擔心工作會損害健康」、「每天回家都累壞了」及「曾經有過呼吸困難、心悸…」分居第二、三、四名，顯示銀行員超負荷的工作量已達到威脅其健康的程度。
▓前程欠缺規劃，員工忠誠瓦解
其次，從銀行對員工「薪資」與「職位」的前程規劃來看，昔日員工與雇主之間存在著「老闆許我一個未來，我為老闆奉獻一輩子」的企業「終身僱用」與員工忠誠相隨的心理契約，已隨銀行不斷的併購及縮編而瓦解。併購打亂了員工的生涯規劃，員工無法確定可以在銀行做多久，「不確定感」的憂慮已躍居銀行員痛苦因素排行榜之首。
受績效導向薪資制度、獎金分配辦法及勞退新制影響，絕大多數受訪者認為「預期未來薪資穩定程度」及「預期未來長期薪資增長程度」均不樂觀；而工作內容細分，承辦業務範圍窄化，未來在競爭力上恐將轉弱；加以升遷資格門檻提高（例如語言能力、學歷、績效等條件），以及銀行主管從外部挖角比例上升等，使員工「預期未來的升遷機會」降低。
另一方面，主掌銀行財團老闆或有認為外部金融環境變化太快，靠內部自行培訓員工緩不濟急，不如外聘挖角更快，或有認為只要價錢好就可以賣，或有已被政府規劃可能被賣的銀行，那麼，不僅員工人心浮動，且銀行對員工的未來發展也就談不上長程規劃。
▓溝通欠佳，打擊勞資互信
再者，溝通效果不佳，也引發員工不想久留，有機會就想跳糟的念頭。銀行併購後，對於攸關員工權益之薪資、職位與未來發展規劃等內容之溝通及資訊透明程度認為「高」或「非常高」者均低於16%，對主掌銀行的財團老闆及主管的信任程度認為「高」或「非常高」者只有8.6%，而主管與員工間溝通氣氛認為「高」或「非常高」者也只有20.6%，顯示整體溝通效果不佳。
受訪者多數認為，涉及人力資源領域包括核薪、獎金發給、職位異動等幾乎都是機密，員工很少會被事先徵詢意見。有關業績目標分配，多數銀行亦多由總行上級單位直接核定分配，下層單位及員工參與討論機會不多。而溝通氣氛，一般認為對事項處理之溝通，大多能秉持對事不對人的原則，但語氣則嫌過於直接與尖酸刻薄，加以老闆講的話算數，員工唯老闆之命是從。以上反映了溝通內容與資訊透明度不足，老闆及主管人員對待部屬的溝通態度不良，溝通效果不佳，重擊員工對資方及主管人員的信任程度。
▓沉重的績效目標雖提升工作績效，但也迫使員工萌生去意
綜合以上「公平對待」、「前程發展」及「溝通效果」實證，反映併購之後銀行職場環境已今非昔比，然而員工表現卻是高工作績效與高離職傾向並存的現象，這似乎也對夏傳位先生在《禿鷹的晚餐》指出，金控公司的高額獲利到底是來自效率提升還是壟斷市場結果的疑問，提供部分的答案。
併購之後，系統快速整合及作業人員密集訓練是員工工作品質迅速導入正常與提升的重要因素之一。然而，由於銀行對員工有上述不公平對待，員工在績效導向薪資制度及績效目標管理雙重壓力下，必須更拚命工作以求收入安定與工作保障，員工也因而被迫改變昔日重視安定及忠誠的觀念與態度，而存有偏高的「離職傾向」，這也正反映了銀行員對目前職場環境的無奈心情。
此外，實證分析也顯示，在「職位」安排的公平程度，「薪資」與「職位」未來長期發展的預期及溝通效果等，被併員工的感受均不如主併員工，儘管上層如何聲明同為一家人，不應分彼此，但實際的作法或主併員工對待被併員工的態度，似乎需要較長時間才能消弭彼此間差別待遇的認知。
▓重視員工權益與前程發展，才能共創勞資雙贏
併購雖是圖存壯大的策略之一，但並非萬靈丹，也不只是單純股權或資產的交易行為而已，還涉及高居企業七大資源首位的人力資源－員工。銀行是知識型、專業性的服務業，人才安定是獲利與壯大的基石，流動率偏高不僅顯示銀行員工勞動環境每下愈況，也意味著銀行累積的知識資產與人脈資產的流失，這都是攸關銀行經營績效與成敗的重要因子。
許多研究提到併購成功比率低的主要關鍵在人，銀行應重視員工因併購所產生的心理反應及權益保障，瞭解員工是可開發的資源，不是可刪除的成本。否則，忽視員工權益、前程發展及其背後的家庭生計，則勞資關係無可避免地將會落入「企業無情、員工不忠」的惡性循環。
因此，筆者建議，銀行業在併購過程，必須重視並兼顧同為企業利害關係人之一、且為企業最重要資產－員工的權益。同時，從「員工待遇」與員工「前程發展」方面提供誘因，建立「賞罰公平」的環境，加強「溝通」讓員工安心且願意長期留下及奉獻，這也是銀行應盡的企業社會責任。
另一方面，銀行員在面對併購風潮下的裁員，人員結構年輕化，終身僱用制不再，變動薪酬漸漸取代固定薪酬，人力需求銷售導向等等的職場環境變化及不安定，也必須持續努力及吸收新知識與技能，提高自己的工作績效，才能在多變的職場環境中生存發展。雇主必須體認，唯有將員工的權益及前程發展與公司的壯大成長結合在一起，才能達到勞資共贏。
（作者曾服務銀行業40年退休，淡江大學管理科學研究所管理學碩士）
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