2001年伊始，大家就說新世紀的第一年是金融改革年。1994年起，銀行逾放比率節節上升，至2000年底，本國銀行之逾放比已達5.47%（2001年底為7.70%）；為解決棘手的金融逾放問題，營造有利的退場機制，財政部先後擬訂了金融機構合併法、金融控股公司法、金融監理委員組織法（尚未三讀立法通過）、金融重建基金設置及管理條例及必要之附帶修改法案。

　　2000年11月24日金融機構合併法通過後，金融界就進入合併的熱潮。合作金庫銀行與慶豐銀行是第一宗宣布銀行合併案，繼而第一銀行、大安銀行、泛亞銀行也宣布合併，再來財政部宣布台銀、土銀、中信局之合併，此一合併案是以金控公司為將來組織型態為前提。不過上述的合併案迄今均未實現，真正的合併只散見於銀行與基層金融機關之間，如誠泰銀行合併嘉義二信及萬泰銀吸收苗栗信合社等，以及台新銀行吸收合併大安銀行後轉型成立台新金控公司。

　　銀行合併熱急遽冷卻的主因是金融控股公司法之立法（2001.06.27通過），金控法之優點已完全蓋過金融機構合併法之光芒。金融機構合併法限制商銀、證券業與保險業必須「同業合併」，而金控法則開放「異業合併」，極具吸力。由於申設金融控股公司的最低資金額為二百億元，門檻不是很高，且規定金融業資產規模達三千億元以上有跨業事實者，均須轉型為金融控股公司，醞釀已久的金融版圖重整再度掀起一陣旋風，至去年底金控公司申請已核准者達十四家。

　　金控法在租稅上與金合法同樣享受優惠外，尚具下列優點，足使國內外金融業者趨之若鶩。

　　(1)設立時可享稅負減免及優惠，將來所得可採合併申報，母子公司可盈虧互抵。

　　(2)金控公司集團間可進行聯合行銷、聯合辦公，此舉可降低企業、行銷成本，且可提供客戶一次購足（one stop shopping）之服務。

　　(3)金控公司透過子公司可全面跨業經營金融業務，不受各業別法令對各金融機構轉投資總額上限規定。

　　(4)可加強聯屬事業及母公司間之資訊連結，發揮規模經濟、資源共享之效果。

　　(5)無需大舉裁員內部阻力較小。

　　(6)金控公司容許以商銀、證券公司、保險公司或工業銀行為主體，不限定於銀行，業界因此有許多選擇。

　　金融事業跨業經營已是世界之潮流，金融控股公司即是跨業經營之一種組織方式，而被美、日所廣泛使用。金融控股公司的資本雖因合併而變大，且能跨業經營以整合資源等，優點頗多，但仍有以下問題：

(一)家數過多

　　自從金控法通過後，至今已核准成立者已達14家，若加上已送件尚未核准或者確定成立金控而尚未送件的話，預計將超過19家，比經濟規模大我國19倍的日本還要多。日本大型金控也只有瑞穗（Mizuho）、住友三井（Sumitomo Mitsui）、東京三菱（Tokyo-Mitsubishi）及日本聯合（UFG），中型者有大和（Daiwa）集團。由於家數太多，金控公司可能步上當年新銀行開放的後塵，而會有一段廝殺。

(二)倉卒的結合恐會隨時破局

　　自去年十一月開始申請至今，不過幾個月的時間，但金控公司結合的新聞熱?不斷，業者都唯恐落後，四處覓伴。或許大家都已充分準備，也精細評估過將來要結合的伙伴，但很多是倉卒成軍，有的未計算出換股比例，亦未經股東會認可，難免落於粗糙，尤其多家銀行為了趕上第一波申請，先以優厚條件爭取聯姻，埋下日後加入之成員在換股比例上很難談攏的難題。

(三)事業整合困難

　　倉促湊合的另一問題是整合不易，成軍後都面臨名下子公司所轉投資的孫公司業務重疊，必須進行整合或切割之困擾，產生人事的磨擦，裁員的陣痛等。若不及時化解傷痕，必永遠難消。

(四)逾放問題仍然存在

　　依金融機構合併法合併的新銀行也好，依金控法成立的金控公司也好，這些金融機構合併前所存在的不良債權並不因合併而減少，依然存在。我國過去十年資金持續大量西流大陸，造成資產價格持續下跌，銀行資產持續惡化，銀行逾放則逐年攀升之局。「金融機構合併法」及「金融控股公司」之立法，自始就多少帶有借助合併以強化金融機構抗拒金融危機能力的動機，金控金司對銀行不良債權的貢獻，僅可以說將銀行逾放問題經由其他金融業務子公司如證券及保險，以整體金控公司之信用來加以掩護。

(五)金融體系面對危機的連帶性趨密

　　由於我國過去一直採取證券、保險、銀行、票券各自分割之制度體系，使近年來銀行逾放、票券公司之危機均未波及整個金融之領域，對我國金融穩定有了不少貢獻。儘管資產價值萎縮到十七坪公寓僅值四十二萬元，上市公司平均股價一度跌到每股僅16.19元，證券公司所承受的僅限於營業風險而較少信用風險，保險公司亦然。

　　但金控公司成為我國金融體系新的組織基幹之後，整體金融體系面對危機的連帶性就愈趨密接，亦即某一部門的金融危機波及其他金融部門的機會大為增加。此一原本為穩定金融體系的組織設計，在某種情況下，可能反而會成為動搖金融穩定的罪魁禍首，尤其面臨「負財富效應」持續發酵的現今經濟環境下，金控公司對整體金融的非穩定性將更顯突出。

(六)金控公司也會增加資產掏空的機會

　　金控公司在財務運用上為求靈活，傾向統合調度資金，即所謂的資源整合與運用。金控公司統合的子公司愈多，可調動的資金也愈大。只是巨大化的金流自然包藏了權力的誘惑與腐蝕。當控制了金控等於控制了旗下一系列子公司時，金控公司必將為各路人馬爭奪之地，也給有心人士掏空子公司資金的機會。金控公司固然可以增加企業的競爭力量，但若金融巨人的經營不善，對整體金融體系之穩定必發生深遠的影響，對存保公司承保之風險亦有重大衝擊。

　　因此如何強化金融監理的功能，銀行、保險、證券、票券等監理之整合，賦予監理單位應負系統性風險危機之機制，強化業者之自律等，就愈顯得非常重要。

(七)大型化是趨勢，但合併成功不多

　　自由化、全球化下，金融業的大型化與跨業經營可以說是現今全球的趨勢。但我們也必須瞭解，合併本身並不代表效率，大型化也不代表競爭力的提高。美商惠悅企管顧問公司首席顧問高緹（Timothy Galpin）去年訪台時也指出購併案中約有高達75%的案子，最後是失敗的。主因為雙方事前只著重視財務上的調查，忽略人員、文化不同以及人才重要性，導致生產力下挫。

　　銀行最大的資產是員工，尤其東方的銀行都採終身僱用制，講究的是員工的歸屬感。因之各行均在長久的存續經營中，樹立了各自特有的公司文化與公司倫理，若強行予以破壞，並予以改造，必生阻力及傾軋。合併是金融改革的一項，但合併、金控並非提升競爭力的萬靈丹。

(八)仍應注意獨占與寡占問題

　　最近常看到我國主管機關及學者以新加坡前四大的市占率逾八成為例，做為我國銀行應加速合併的努力目標，與民國80年的大開放形成有趣的強烈對比。真是此一時彼一時也，其間一股財團的力量應不可忽視，政府應及時注意到金融市場獨占與寡占之問題。二次大戰前世界曾經為金融巨獸之獨占與寡占而付出代價，美國政府因而祭出限制銀行涉入證券等金融周邊事業的法案。第二次世界大戰結束，占領日本的麥帥所下的第一道命令就是解散日本的財閥。因為日本的財閥不僅掌握了金融，也掌握了日本經濟的生產與物流，甚至左右了日本的軍閥與政局。

　　由於我國法令對各金融機構的投資活動日益鬆綁，將來我國金控公司所能控制的將不只是金融，麾下必有串珠式的企業群，包括生產與流通。我們不否認全球資本主義是一新趨勢，對大趨勢只有適應，我們難以抗拒。但在財團民主主義尚未形成之前，建立一套防範弊端的機制與法規，可能是我國將來在全球新資本主義體制下，能否享有真正民主的關鍵之所在。

　　展望台灣的金融控股公司將來，預期將有下列可能發展情況：

　　(一)金融控股公司可以確定是我國將來唯一的金融機構組織型態，由於金控公司可以異業合併，具母子公司盈虧互抵的租稅優惠，也可以聯合行銷、聯合辦公，且規定金融業資產規模達三千億元以上有跨業事實者均須轉型為金控公司，將來我國之金融機構組織型態幾可確定都將採金控公司，只有小型金融機構才會有非金控公司之組織型態。

　　(二)將來金控之間業務、市場爭奪將更熾烈。跨業經營的金融事業總比單純只從事銀行或專業於證券更具金權的迷力，將來金控公司老闆間對更大市場的控制欲必更強烈，誘惑更大。你爭我詐之間必有成功與被淘汱者。美國高盛與美商美林證券指出台灣金融控股集團的胃納量最多五家，因之金控版圖之進行重整勢在必行。或許台灣要走到只有五家金控的時程可能還是很長，但若達此境界，對台之政治、金融生態亦不見得是無條件可歡迎的。

　　(三)我國控股公司組合似乎走錯了方向。金控之立法本來就有藉銀行之合併，某種程度降低競爭，最終有助於改善獲利能力之目的。如果台灣金控公司之組合是由業務有重疊或互補的銀行合併組成，自可降低銀行體系家數，也如此才能改善銀行家數過多的問題。但到現在為止，都以跨業合併為多，此種組合反而使保險、證券、銀行的金融機構間的競爭加劇，只會降低這些產業獲利能力，削減成立控股公司的好處。

　　(四)將來金控公司成敗關鍵在於：

　　a.營運整合的程度

　　允許同一金融控股公司下的各單位交叉銷售彼此的產品，是金控公司發揮綜效潛力的利器。在金控公司底下各子公司所擁有的客戶資料也可合併整合用於行銷，由此可以看出每一客戶與金公控公司所有單位的往來情形，進而從中分析，然後創造新的金融商品，以充分滿客戶需求，此種整合綜效是最大的。據研究指出，美國富國銀行平均每個客戶可以買該銀行6.8個產品，亞洲的銀行平均只有2.2個產品，台灣的銀行在一方面尚有大幅改進的空間。

　　b.區隔客戶、了解客戶需求

　　證券子公司往往有幾十萬客戶，銀行更多，如何了解客戶就變得相當重要。充分了解之後，必須進一步將客戶區隔開來，根據統計，多數銀行頂層客戶僅占總客戶數的5%，有時沈寂，有時復活，但盈餘貢獻度卻高達80%，所以分隔為重要客戶與次要客戶，規畫如何開拓，如何給予最好服務就至為重要。一旦金控公司資料倉儲整合完成後，對客戶過去消費行為、消費金額等各方面均有所掌握，而對客戶資料的分析與了解後就可研擬進一步配套措施去改善、去彌補，以產生實質效益。

    c.人才與科技

    過去金融機構整合之失敗，主要來自人的因素，人是一切企業之本，如何善待人才，整合既有人員，進而吸引人才，將他們再訓練，是維持既有優勢及有效交叉行銷的關鍵所在，也是金控經營者最大的課題。科技、電腦人才也是能否讓一家金控成為頂尖佼佼者的重要因素。

　  d.強化風險管理

雖然金控公司和各子公司分別獨立經營，但金控公司依法對子公司負有財務的責任，子公司發生虧損，母公司負彌補虧損的增資義務，亦即子母公司與子子公司之間面對危機的連帶性至為密接。且此種風險不僅會在子公司，也會發生在母公司而拖累子公司，尤其金控公司在財務運用上為求靈活，而採統合調度資金之時，調動的資金愈多，風險也愈大。是以將來之金控能否永續成長，企業各面之風險管理成為不可或缺的條件，據稱財政部為此正在研擬建立「金融安全防護網」，從資本方面及資產負債結構方面規範，除此之外，加強金檢與輔導管理可能也是主管機關的重要責任。

　　(五)台灣金控的將來在台灣

　　最近有幾家金控公司都稱金控的將來在大陸，而急欲切入中國之金融市場，這與1980年代的美國極為相似。1980年至1988年，美國的大銀行看中了中南美洲之潛力大舉至中南美洲拓展放款，結果1988年發生了國家債信危機，美國八大銀行之淨值被侵蝕幾盡，結果還得由美國政府伸出援手，方得轉危為安。外國畢竟還是外國，台灣金控成長的真正土壤還是在台灣。花旗銀行台灣區負責人說得好，他希望大家重台灣輕大陸，先注重台灣的發展，少談大陸，因為在台灣要做的事還很多。