全球範例台灣出發，台灣渣打銀行勞資雙方參訪新加坡
由 TFFU 於 週六, 12/22/2012 - 13:38 發表
跨國企業在全球政策的指導下，各國分公司與當地工會的勞資關係，反而出現極端的差異。所謂的政策指導，就是提供原則、方向，實際的執行與經營交由當事人自行摸索，搭配上國情、文化、政治等因素，跨國企業的勞工自然容易因此被分化，勞資關係落在光譜的兩端，對於勞工跨國團結更形不利。
勞資雙方的努力之外，來自於第三方的外部制衡力量亦不容小覷。工會發展之初，抗爭激烈、充滿話題，難免吸引許多關切的力量介入，但不一定會陪著工會走到最後－必須要對勞資議題具有專業度與現實感的組織，才能勝任。本會當時在賴理事長（2006-2012）、韓秘書長的坐鎮之下，運用工會與法律實務的資源，成為會員工會協商談判時最堅實的後盾，同時引介政府壓力，作為勞資關係最外部、保障勞工法令落實的基本防線。
作者簡介:
全國金融業工會聯合總會副祕書長出刊日期:
2012/12/15期數:
第144期 跨國企業在全球政策的指導下，各國分公司與當地工會的勞資關係，反而出現極端的差異。所謂的政策指導，就是提供原則、方向，實際的執行與經營交由當事人自行摸索，搭配上國情、文化、政治等因素，跨國企業的勞工自然容易因此被分化，勞資關係落在光譜的兩端，對於勞工跨國團結更形不利。
因此國際勞工運動的發展空間就在於：透過國際工會組織的平台，讓同屬一跨國企業集團的各國勞工及其工會，能交流各項有關勞動條件、工會運作、協商策略等資訊，創造出與跨國集團資方較為對等的談判地位，避免各國勞工任由資方以「全球一致」的政策，變化出「在地模式」打壓勞工或工會的行為。話雖如此，但若跨國企業的「在地模式」反而經營出獨一無二的勞資和諧、甚至良性的競合關係，是否可以反推回去，使其成為跨國企業與國際工運「全球一致」的原則範例？
■ 台灣渣打銀行創造獨一無二的勞資關係範例
1853年，英國渣打銀行（Chartered Bank）在維多利亞女王的特許下成立，隨著英國貿易殖民艦隊前進亞洲，幾年內亞洲的各大城市均建立了分行，包括香港與新加坡。此後，渣打銀行開始併購擴張之路，2005年以33億美元併購南韓第一銀行，創下140年來最大筆併購案；2006年渣打銀行來到台灣收購新竹商銀，也同時開啟了台灣渣打銀行工會茁壯成長之路。
最初，渣打銀行以一貫的全球政策來管理台灣員工，也按慣例指派八面玲瓏的印度籍管理高層，希望打穩台灣市場、放眼中國與亞洲的市場版圖。孰料，台灣渣打銀行工會不但在銀行收購的過程中，保住了員工的優離優退給付與勞動尊嚴，更在不屈不撓的努力下，於2009年簽訂團體協約，成為台灣第1家簽訂團協的外資銀行。
此舉成為台灣渣打銀行向英國總部提報的「勞資和諧、合作雙贏」範例，同時與本會及渣打銀行工會合作，於2010年邀請渣打銀行全球總部與亞洲總部的高層來到台灣，與本會邀請之南韓、馬來西亞及香港的國際工會代表，進行以「企業社會責任」為名之高峰論壇，許多跨國銀行、企業管理階層，不同產業的工會代表，以及政府官員均全程與會，來學習台灣渣打銀行勞資雙方所獨創的範例。2012年5月，台灣渣打銀行工會與資方成功續約，延續其外資銀行工會在台灣獨一無二的領導地位。
■ 跨國企業勞資關係可發展「全球一致」的原則：勞資一體才能發展企業永續
分析台灣渣打銀行工會的經驗，有幾項我們認為是關鍵的要素，足以成為跨國企業勞資關係「全球一致」的原則，那就是：工會展現理性與團結、資方重視企業社會責任與誠信原則，以及專業的第三方從旁協助。這項看似簡單、落實卻非易事的原則，不只適用於協商談判，也能運用在平日的勞資關係經營－所謂的勞資和諧，絕對不是表面的禮貌、和氣與私人情誼，更不應以利益合意交換來等同之，而是將對方視為同等、適格、甚至是可敬的對手所形成的尊重態度。
也許在資方的語言裡，這稱為「管理上的合作夥伴」、「企業獲利的戰友」，但勞資雙方都不可否認的是：彼此同屬一體，才能發展企業永續！以人體為比喻，癱瘓失靈的雙足需要醫治與調養，功能不全的雙手需要專業的輔助，絕非截斷出了狀況的四肢、換上義肢就能解決。重要的是：勞資雙方都有可能是減緩企業順利前進的部位，協助對方解決問題、改善現況，才能讓企業體在競爭激烈的市場中存活下去，向永續邁進。只要勞資雙方都能真正體認到這點（尤其是資方），就是建立互信的開始。
■ 全金聯的角色－促進勞資互信協商、有效制衡勞資關係
勞資雙方的努力之外，來自於第三方的外部制衡力量亦不容小覷。工會發展之初，抗爭激烈、充滿話題，難免吸引許多關切的力量介入，但不一定會陪著工會走到最後－必須要對勞資議題具有專業度與現實感的組織，才能勝任。本會當時在賴理事長（2006-2012）、韓秘書長的坐鎮之下，運用工會與法律實務的資源，成為會員工會協商談判時最堅實的後盾，同時引介政府壓力，作為勞資關係最外部、保障勞工法令落實的基本防線。
由本會牽起的防護網，從外部層層保衛著渣打銀行工會，加上會員與幹部的團結，使資方在互動之初便不敢看貶工會實力或輕率加以打壓。另一方面，資方亦在認同本會專業的前提下，主動與本會溝通協談，並參考本會專業建議以擬定工會可接受的方案。在一段溝通往返之後，當勞資雙方產生利益衝突時，本會自然成為雙方展開協商溝通的可信任對象，而本會亦善加運用此三方關係的位置，協助雙方爬梳爭議事項、聚焦在實質內容。這個關鍵要素在其他國家有可能是全國級的總工會或是國際工會組織，只要具有工會與法律專業公信力的組織，且能給予勞資雙方建設性的建議與實際的協助，就能擔任專業的外部第三方。
■ 新加坡交流參訪獲得UNI-APRO與渣打銀行的正面肯定
有鑑於台灣渣打銀行工會如此成功而獨特的勞資關係，勞資雙方從衝突、磨合到信任所投注的努力與經驗，足以成為跨國銀行與國際工會參考的範例，因此本會於今年10月4日至6日邀請了台灣渣打銀行工會郭寅輝、蔡銘福、邱志唐、彭子凌4位團體協約協商代表，台灣渣打銀行人資主管陳瑋芝、鄭柏淇、陳建良等人及渣打銀行全球人資主管Satapathy Siba，團體協商資方法律顧問李瑞敏律師，以及本會全程參與勞資協商的韓秘書長、賴副理事長（2012～）與筆者，一同前往新加坡－渣打銀行亞洲總部與國際網路工會亞洲辦事處（UNI-APRO）所在地進行拜會交流。
渣打銀行亞洲總部由同行的Siba帶著團員參訪當地規模最大的新加坡分行等處，分享不同於台灣的勞資關係經營經驗，UNI-APRO則由秘書長Christopher Ng及金融部門主任Priyala與團員座談，並以東南亞國協各國工會的案例，探討如何將台灣渣打銀行工會獨有的勞資關係模式，對照整理為可供參考的架構，尤其是跨國企業併購的個案。本會賴副理事長則強調，勞資雙方在建立互信的過程中，工會「教育」資方是相對重要的一環，因為資方所受的人力資源或工業關係培育課程裡，並未正確處理「工會組織」及「勞工權益」等議題，所以身為工會幹部應有使命感去教育人力資源管理部門的同仁，協助他們建立正確的認知，才會有健康的勞資關係。