金融併購對從業員工的影響
由 TFFU 於 週二, 09/11/2007 - 11:36 發表
編按：國際勞工組織（ILO）底下所屬的金融部門於2001年2月5日至7日召開「銀行業、金融服務業因併購（M＆A）所造成對僱用影響之三方（勞、資、政）會議」。其中有關勞工的勞動條件變動影響描述深刻，本文前半段係根據其日文版報告書予以摘要整理，提供所有銀行員參考。其次，國際網絡工會（UNI）亦於2002年針對金融業（銀行及保險）併購所衍生的現象及問題，提出一份相關報告書，認為併購引發組織重整，包括人員裁撤、部門整併、彈性化僱用等情形，不僅造成員工龐大工作壓力，而且破壞原先穩定的勞資關係，本文後半段係依據這份報告書的英文版內容重點摘譯，一併推薦參考。
■併購對於僱用及勞動條件的影響
前言
在併購的過程中，雇主通常利用「僱用契約無效」的手段，藉以有效地達到經營整合之目的，而且在整合過程，通常都不讓勞動者知道將來的雇主是誰，以及相關整合決策。
此外，原本勞資之間基於信賴基礎，雙方所締結的勞動契約內容，除了明文規定之外，事實上還有依存於勞資雙方的信用與相互責任之基礎上（暗默契約），例如各種事實上的勞動慣行、企業內規等。但是由於併購的發生，這種「暗默契約」的內容，很有可能遭到變更，並且造成勞動者具體的不利益。為了進行併購，雇主經常使用這些計劃性地侵害內部規範的戰略，殘酷地行使其企業經營之權力。
由於解僱而產生的一個重要結果，則是各種所謂「非典型僱用」型態的成長，例如部分工時勞工、一定期間受僱者、臨時受僱者等。根據ILO的報告書顯示，企業之所以採取此種僱用型態，係來自三種壓力：一是由於根據團體協約內容的規定，屬於人事僱用的固定成本居高不下；二是由於國內本身勞動市場的勞動成本較高，只好轉向具有競爭力、低勞動成本的海外勞動市場尋求勞動力；最後則是由於對彈性化、立即反應力、適時（just time）生產的強調，以及高業績的勞動組織制度的導入等。
就非正式僱用的情形比較，美國的非典型僱用勞動人口占其全體受僱者的30%，是1980年初的三倍。在歐洲方面，瑞士為三分之一，荷蘭則占39.4%。亞洲方面，日本傳統上雖然有長期僱用的習慣，但為短期利益考量，非正式僱用的比例逐漸增加，已占全體25%。
（一)併購、報酬以及其他補償之問題
金融業界最近的報酬政策有一個明顯傾向，除了繼續維持從業人員對組織的忠誠與使命感外，更強調單一個人明確業績表現的制度。其次，就整體部門來看，過去以「年齡」和「工作年資」為評價所形成的工資報酬制度，也逐漸移向以「職務」作為評價基準。
對於這些變化，無論是工會或勞動者所擔心的問題，乃在於評價過程缺乏透明性；也就是擔任此一評價任務的經理人，由於未受有充分的訓練，以致產生過於主觀的成績評價。另外，工會或員工也對於公司一方面要求團隊合作(team work)的目標，另一方面又要就個人對公司貢獻予以評價，認為相互矛盾，而要求公司在對勞工評價其貢獻時，應該以更平衡的方式，處理團隊與個人對組織所做的貢獻。
當勞工受到勞動條件不利益變更時，對於公司就其貢獻所提出的評價結果，多數勞工認為並不公正。以奧地利一家擁有三千多位員工的某銀行為例，該公司的報酬獎勵制度，並不能使公司的目標與員工的使命感產生一致；具體而言，該銀行將近70%的員工認為基於業績所得到的紅利分配並不公平，67%的員工認為即使業績表現掉落，也不應該扣減其薪資，40%的員工認為公司對員工的成績評價並不公平，而只有27%的員工對此一業績管理制度可以理解、接受。
英國的銀行在引進新的工資制度時，為了避免上述的問題，而與公司的勞工代表進行協商，並在爾後的協約中，將報酬制度的原則及成績評價的方式納入其規範。實際上，最近很多大型金融機構引進新的職務區分與考核制度之際，同時也被要求與工會合意所締結的團體協約，應創造一個「公平、透明、有競爭力的業績考核程序」，確立一個公司與工會之間乃是屬於共同夥伴(partner)的協定。
（二）併購和勞動時間
就營業習慣而言，銀行的營業時間向來以盡量配合顧客的要求為準，因此很多銀行每週至少延長一天的營業時間(在週休至少二日以上的國家)，而且在從來就是休息不營業的星期六，也有若干營業據點照常營業。上述這種現象經常招致工會強力反彈，認為由於網路交易與ATM的急速發展，延長營業時間的必要性正在持續降低之中。
以德國為例，勞動時間是1999年銀行業勞資爭議的核心議題，銀行員反對雇主將星期六當作正常工作日的計劃。在過去，雇主對於勞工在星期六工作給予「自由休假」的補償，但此一合意對於將來的受僱者將不適用。現在德國銀行業的競爭已達到臨界點，根據調查顯示，預估至2005年，至少會有10萬個工作機會喪失，為此，德國的HBV(商業金融保險工會)推動一項要求所有銀行每週工作35小時的計劃。另外，在法國方面，從1947年至2000年為止，法國銀行員的勞動時間從每週45小時縮減到35小時。
但是現在許多團體協約因重新締結而進行團體交涉時，常因勞動時間的問題導致勞資談判破裂。從整體歐陸而言，勞資雙方合意的勞動時間，在1999年締結的團體協約中平均每週是38.6小時，較前一年並無太大變化，但實際上勞工每週平均的工作時間，比團體協約的規範水準要多出2小時。而在銀行部門方面，每週平均勞動時間是37.6小時，最長工時是盧森堡40小時，最短則是葡萄牙和英國35小時。銀行部門的工時之所以會比整體勞工的平均工時為低，主要是銀行部門占有壓倒性多數的白領勞工，而傳統上白領勞工的勞動時間就比藍領勞工較低。
(三)併購造成工作壓力與頹喪的原因
根據調查顯示，多數的公司進行整理解僱、大量裁員或暫時性解僱，由於勞資雙方之間的「心理契約」破滅之原故，勞工通常會產生所謂「倖存症候群」。這種症候群會導致勞工的憤怒、對公司的不信任感，以及自認遭公司背叛、拋棄的感受，而且由於眼前將會有更大的工作壓力，因此造成工作上士氣喪失、意氣消沈、身心疲倦等，即使繼續受僱的勞工也不會感謝公司。
得到這種症候群的勞工會覺悟到，由於日後公司職員的不足，而必須更加賣命工作，因此這種心理上的負荷與對工作隨時可能不保的不安心理，會增加勞工的心理壓力。這些問題將使得併購所要追求的企業目標大打折扣。
這種工作壓力所造成的損失，以美國為例，一年要花2000億美元的成本處理此一問題，此一額度相當獲利最多的前500家企業的收入總額。同樣地，以英國為例，英國一年要花GDP的10%解決工作壓力的問題。
由於金融部門的大量裁員，所謂隨傳隨到的服務（call center）正在急速成長。根據調查報告顯示，奧地利目前「隨傳隨到服務」與「圓桌諮詢」（helper desk）的營業據點共有1400家，5萬人受僱，一年營業額可達20億美元。然而，若從其員工離職率達18%，而且有八成的員工需要申請減輕工作壓力的管理訓練之事實來看，很明顯地，員工離職的主要原因就是來自工作壓力。而在高離職率的金融產業，因離職所損失的成本大約在1億美元左右。
(四)併購和工作的保障
過去，銀行或保險公司幾乎是員工畢生固定就職之所在，但現在已經完全不一樣。根據奧地利1995年的調查報告顯示，以解僱作為削減勞動力手段的企業，從1990年的49%，到1995年已經上升到74%；另一方面，有若干國家從1990年初期，金融業就開始有減少僱用的傾向，目前所有國家幾乎都有這種現象。
研究指出，併購說不定正好是排除擔任管理職務員工的絕佳機會。具體言之，併購不只是公司組織的「人員再配置」，也牽涉職務內容及地位順序的重新定義及變更。甚至，許多企業利用裁員或整理解僱之際，將全職的員工改為部分工時勞工或是臨時性僱用職員，因此，隨傳隨到的服務不但會急速增加，而且傳統金融部門的工作內容也會持續地有所變化。
根據僱用統計資料顯示，金融部門的僱用一直在減少。以英國金融界為例，1990年是僱用的高峰期，共有105萬5千人受僱，但到了1997年只有99萬4千人受僱。英國製造科技金融工會（MSF）指出，從1996年到1999年之間，由於併購的緣故，造成15000個工作的喪失。在此一期間，保險業界方面的工作喪失，主要是在辦公室處理日常事務性質的後勤工作（back- office）和到家收取保險費的工作。
■金融併購對勞資關係的影響與衝擊
此外，根據國際網絡工會（UNI）的報告書，沒有任何徵兆顯示，金融服務業在可預見的未來，將會創造出新的工作機會，而且幾乎所有的併購案都將導致裁員或人員縮編。在1980年代，金融機構的結束，多是出於破產或發生財務危機，目前被捲入併購潮裡，不乏體質穩健良好的公司，竟也出現殊途同歸的結局。
在「大者恆大」的論點倡導下，銀行併購除了希望達成產品多元化的目標，也希望可以藉由併入別家銀行的某項業務體系，或是接手掌控隨之而來的其他財務利潤。再者，組織合併、裁撤重疊部門等動作，都將緊隨著併購過程而出現，這是業者基於降低成本的考量；然而要分辨併購當中組織重整的主要因素，是因為僱用的效益或是另有其他因素，例如引進電訊技術、競爭壓力所致，其實並非易事。
UNI指出，因為降低成本措施以及僱用彈性化的壓力，勞工的工作保障降低，離職流動率也相對增加。過去十年來，工作期限（job tenure）降低，尤其是對於沒有系統化地學習新技術的僱員特別明顯。值得注意的是，組織進行瘦身與以往因為經濟衰退導致的裁員不同，後者多半是暫時性的；併購直接導致工作位置減少，最受影響的就是原本執行傳統業務的僱員，通常是資深僱員或女性，因其不容易移轉到新的工作位置，當然業務內容技術層次更低的僱員就更危險了。
自願性的提早退休也是組織瘦身主要的方法之一，不過是否真的為勞工自願則有待商榷。員工提早退休，不僅讓公司失去長期累積下來的經驗，也是將社會就業保障等問題丟給國家，整個社會終將為此付出代價。對於雇主與工會來說，尋求其他策略，例如降低工時來解決問題是很重要的。
其次，工作不穩定性的影響不應忽略，傳統上伴隨工作穩定而衍生的組織認同、職業期許正在快速消失。在併購過程，雇主、組織、工作團隊、企業文化均不斷改變，目標與策略重新定義，且營業據點遷移或結束。這個趨勢帶來一股威脅，只要沒有達到預期目標，隨時會被裁撤；這將迫使勞資之間的集體共識崩解，取而代之的是個別化待遇，而同事之間必須相互競爭來保有工作，例如強調產品促銷遠超過顧客服務，這是因為紅利來自於銷售業績與仲介佣金，傳統強調的服務品質現在已經不再受到獎勵。
新的雇主往往藉由併購機會，重新談判勞動條件，並且可能打破過去團體協約式，另以個別契約取代，工會的協商權因此受挫。UNI建議，管理階層應該要確保優良的人力資源管理政策，像是集體協商、薪資級距、退休模式或福利內涵等，而且公平、透明的勞動條件，才能提升員工的動力，並且不應該損害員工既有的薪資與權利。然而合併之後倖存下來的員工，通常都會面對工作量增加、壓力變大或工時變長等狀況，導致工作士氣低落，不利於組織表現，然而雇主卻執意堅信這是市場競爭的需要。
Tagged: 林良榮
作者簡介:
日本北海道國立大學大學院博士生出刊日期:
2003/03/15期數:
第二十七期■併購對於僱用及勞動條件的影響
前言
在併購的過程中，雇主通常利用「僱用契約無效」的手段，藉以有效地達到經營整合之目的，而且在整合過程，通常都不讓勞動者知道將來的雇主是誰，以及相關整合決策。
此外，原本勞資之間基於信賴基礎，雙方所締結的勞動契約內容，除了明文規定之外，事實上還有依存於勞資雙方的信用與相互責任之基礎上（暗默契約），例如各種事實上的勞動慣行、企業內規等。但是由於併購的發生，這種「暗默契約」的內容，很有可能遭到變更，並且造成勞動者具體的不利益。為了進行併購，雇主經常使用這些計劃性地侵害內部規範的戰略，殘酷地行使其企業經營之權力。
由於解僱而產生的一個重要結果，則是各種所謂「非典型僱用」型態的成長，例如部分工時勞工、一定期間受僱者、臨時受僱者等。根據ILO的報告書顯示，企業之所以採取此種僱用型態，係來自三種壓力：一是由於根據團體協約內容的規定，屬於人事僱用的固定成本居高不下；二是由於國內本身勞動市場的勞動成本較高，只好轉向具有競爭力、低勞動成本的海外勞動市場尋求勞動力；最後則是由於對彈性化、立即反應力、適時（just time）生產的強調，以及高業績的勞動組織制度的導入等。
就非正式僱用的情形比較，美國的非典型僱用勞動人口占其全體受僱者的30%，是1980年初的三倍。在歐洲方面，瑞士為三分之一，荷蘭則占39.4%。亞洲方面，日本傳統上雖然有長期僱用的習慣，但為短期利益考量，非正式僱用的比例逐漸增加，已占全體25%。
（一)併購、報酬以及其他補償之問題
金融業界最近的報酬政策有一個明顯傾向，除了繼續維持從業人員對組織的忠誠與使命感外，更強調單一個人明確業績表現的制度。其次，就整體部門來看，過去以「年齡」和「工作年資」為評價所形成的工資報酬制度，也逐漸移向以「職務」作為評價基準。
對於這些變化，無論是工會或勞動者所擔心的問題，乃在於評價過程缺乏透明性；也就是擔任此一評價任務的經理人，由於未受有充分的訓練，以致產生過於主觀的成績評價。另外，工會或員工也對於公司一方面要求團隊合作(team work)的目標，另一方面又要就個人對公司貢獻予以評價，認為相互矛盾，而要求公司在對勞工評價其貢獻時，應該以更平衡的方式，處理團隊與個人對組織所做的貢獻。
當勞工受到勞動條件不利益變更時，對於公司就其貢獻所提出的評價結果，多數勞工認為並不公正。以奧地利一家擁有三千多位員工的某銀行為例，該公司的報酬獎勵制度，並不能使公司的目標與員工的使命感產生一致；具體而言，該銀行將近70%的員工認為基於業績所得到的紅利分配並不公平，67%的員工認為即使業績表現掉落，也不應該扣減其薪資，40%的員工認為公司對員工的成績評價並不公平，而只有27%的員工對此一業績管理制度可以理解、接受。
英國的銀行在引進新的工資制度時，為了避免上述的問題，而與公司的勞工代表進行協商，並在爾後的協約中，將報酬制度的原則及成績評價的方式納入其規範。實際上，最近很多大型金融機構引進新的職務區分與考核制度之際，同時也被要求與工會合意所締結的團體協約，應創造一個「公平、透明、有競爭力的業績考核程序」，確立一個公司與工會之間乃是屬於共同夥伴(partner)的協定。
（二）併購和勞動時間
就營業習慣而言，銀行的營業時間向來以盡量配合顧客的要求為準，因此很多銀行每週至少延長一天的營業時間(在週休至少二日以上的國家)，而且在從來就是休息不營業的星期六，也有若干營業據點照常營業。上述這種現象經常招致工會強力反彈，認為由於網路交易與ATM的急速發展，延長營業時間的必要性正在持續降低之中。
以德國為例，勞動時間是1999年銀行業勞資爭議的核心議題，銀行員反對雇主將星期六當作正常工作日的計劃。在過去，雇主對於勞工在星期六工作給予「自由休假」的補償，但此一合意對於將來的受僱者將不適用。現在德國銀行業的競爭已達到臨界點，根據調查顯示，預估至2005年，至少會有10萬個工作機會喪失，為此，德國的HBV(商業金融保險工會)推動一項要求所有銀行每週工作35小時的計劃。另外，在法國方面，從1947年至2000年為止，法國銀行員的勞動時間從每週45小時縮減到35小時。
但是現在許多團體協約因重新締結而進行團體交涉時，常因勞動時間的問題導致勞資談判破裂。從整體歐陸而言，勞資雙方合意的勞動時間，在1999年締結的團體協約中平均每週是38.6小時，較前一年並無太大變化，但實際上勞工每週平均的工作時間，比團體協約的規範水準要多出2小時。而在銀行部門方面，每週平均勞動時間是37.6小時，最長工時是盧森堡40小時，最短則是葡萄牙和英國35小時。銀行部門的工時之所以會比整體勞工的平均工時為低，主要是銀行部門占有壓倒性多數的白領勞工，而傳統上白領勞工的勞動時間就比藍領勞工較低。
(三)併購造成工作壓力與頹喪的原因
根據調查顯示，多數的公司進行整理解僱、大量裁員或暫時性解僱，由於勞資雙方之間的「心理契約」破滅之原故，勞工通常會產生所謂「倖存症候群」。這種症候群會導致勞工的憤怒、對公司的不信任感，以及自認遭公司背叛、拋棄的感受，而且由於眼前將會有更大的工作壓力，因此造成工作上士氣喪失、意氣消沈、身心疲倦等，即使繼續受僱的勞工也不會感謝公司。
得到這種症候群的勞工會覺悟到，由於日後公司職員的不足，而必須更加賣命工作，因此這種心理上的負荷與對工作隨時可能不保的不安心理，會增加勞工的心理壓力。這些問題將使得併購所要追求的企業目標大打折扣。
這種工作壓力所造成的損失，以美國為例，一年要花2000億美元的成本處理此一問題，此一額度相當獲利最多的前500家企業的收入總額。同樣地，以英國為例，英國一年要花GDP的10%解決工作壓力的問題。
由於金融部門的大量裁員，所謂隨傳隨到的服務（call center）正在急速成長。根據調查報告顯示，奧地利目前「隨傳隨到服務」與「圓桌諮詢」（helper desk）的營業據點共有1400家，5萬人受僱，一年營業額可達20億美元。然而，若從其員工離職率達18%，而且有八成的員工需要申請減輕工作壓力的管理訓練之事實來看，很明顯地，員工離職的主要原因就是來自工作壓力。而在高離職率的金融產業，因離職所損失的成本大約在1億美元左右。
(四)併購和工作的保障
過去，銀行或保險公司幾乎是員工畢生固定就職之所在，但現在已經完全不一樣。根據奧地利1995年的調查報告顯示，以解僱作為削減勞動力手段的企業，從1990年的49%，到1995年已經上升到74%；另一方面，有若干國家從1990年初期，金融業就開始有減少僱用的傾向，目前所有國家幾乎都有這種現象。
研究指出，併購說不定正好是排除擔任管理職務員工的絕佳機會。具體言之，併購不只是公司組織的「人員再配置」，也牽涉職務內容及地位順序的重新定義及變更。甚至，許多企業利用裁員或整理解僱之際，將全職的員工改為部分工時勞工或是臨時性僱用職員，因此，隨傳隨到的服務不但會急速增加，而且傳統金融部門的工作內容也會持續地有所變化。
根據僱用統計資料顯示，金融部門的僱用一直在減少。以英國金融界為例，1990年是僱用的高峰期，共有105萬5千人受僱，但到了1997年只有99萬4千人受僱。英國製造科技金融工會（MSF）指出，從1996年到1999年之間，由於併購的緣故，造成15000個工作的喪失。在此一期間，保險業界方面的工作喪失，主要是在辦公室處理日常事務性質的後勤工作（back- office）和到家收取保險費的工作。
■金融併購對勞資關係的影響與衝擊
此外，根據國際網絡工會（UNI）的報告書，沒有任何徵兆顯示，金融服務業在可預見的未來，將會創造出新的工作機會，而且幾乎所有的併購案都將導致裁員或人員縮編。在1980年代，金融機構的結束，多是出於破產或發生財務危機，目前被捲入併購潮裡，不乏體質穩健良好的公司，竟也出現殊途同歸的結局。
在「大者恆大」的論點倡導下，銀行併購除了希望達成產品多元化的目標，也希望可以藉由併入別家銀行的某項業務體系，或是接手掌控隨之而來的其他財務利潤。再者，組織合併、裁撤重疊部門等動作，都將緊隨著併購過程而出現，這是業者基於降低成本的考量；然而要分辨併購當中組織重整的主要因素，是因為僱用的效益或是另有其他因素，例如引進電訊技術、競爭壓力所致，其實並非易事。
UNI指出，因為降低成本措施以及僱用彈性化的壓力，勞工的工作保障降低，離職流動率也相對增加。過去十年來，工作期限（job tenure）降低，尤其是對於沒有系統化地學習新技術的僱員特別明顯。值得注意的是，組織進行瘦身與以往因為經濟衰退導致的裁員不同，後者多半是暫時性的；併購直接導致工作位置減少，最受影響的就是原本執行傳統業務的僱員，通常是資深僱員或女性，因其不容易移轉到新的工作位置，當然業務內容技術層次更低的僱員就更危險了。
自願性的提早退休也是組織瘦身主要的方法之一，不過是否真的為勞工自願則有待商榷。員工提早退休，不僅讓公司失去長期累積下來的經驗，也是將社會就業保障等問題丟給國家，整個社會終將為此付出代價。對於雇主與工會來說，尋求其他策略，例如降低工時來解決問題是很重要的。
其次，工作不穩定性的影響不應忽略，傳統上伴隨工作穩定而衍生的組織認同、職業期許正在快速消失。在併購過程，雇主、組織、工作團隊、企業文化均不斷改變，目標與策略重新定義，且營業據點遷移或結束。這個趨勢帶來一股威脅，只要沒有達到預期目標，隨時會被裁撤；這將迫使勞資之間的集體共識崩解，取而代之的是個別化待遇，而同事之間必須相互競爭來保有工作，例如強調產品促銷遠超過顧客服務，這是因為紅利來自於銷售業績與仲介佣金，傳統強調的服務品質現在已經不再受到獎勵。
新的雇主往往藉由併購機會，重新談判勞動條件，並且可能打破過去團體協約式，另以個別契約取代，工會的協商權因此受挫。UNI建議，管理階層應該要確保優良的人力資源管理政策，像是集體協商、薪資級距、退休模式或福利內涵等，而且公平、透明的勞動條件，才能提升員工的動力，並且不應該損害員工既有的薪資與權利。然而合併之後倖存下來的員工，通常都會面對工作量增加、壓力變大或工時變長等狀況，導致工作士氣低落，不利於組織表現，然而雇主卻執意堅信這是市場競爭的需要。
如果想要發表回應，請先登入。