讓上帝的歸上帝、撒旦的歸撒旦！
由 TFFU 於 週二, 09/11/2007 - 15:48 發表
「八○年代買設備，九○年代買技術，跨世紀要買管理」，這句順口溜一語道破，在這個年頭，企業若想生存、甚至能在商埸上穩操勝券，管理這堂課，不僅不得不學，還得花錢學。
遠的不論，單看台灣金融業，光是在這二、三年中，前前後後就有過半數的金控公司，以平均每家每月上千萬元的費用，尋求國際級企管顧問公司的專業協助。台灣金控公司這般趨之若騖或唯恐落於人後的「追星」行為，對於這些洋顧問公司來說，不僅賣方市場於焉確立，金控公司砸大錢不眨眼的闊戶手筆，更是洋顧問公司眼中的一頭肥羊。
企管顧問公司為何客源不絕，當然與企業欲借助外力來解決內部管理問題之需求有關。既然這是一個管理問題，那本文即試著從主流管理學的角度先行探討—通常一個企業的運作，到底是出現了哪些疑難雜症，而需動用外力解決？
企業的經營，通常會遭遇到問題，不外乎四種：一是用來投入生產的資源是否充足，資源一旦稀缺，勢必牽扯到效率如何提升的問題；二是企業的外部環境是否處於一個相對穩定、可提供確切市場資訊的狀態，一旦環境不佳，經營者的決策該如何達成預計的成效；三是勞資之間是否和諧，一旦雙方處於衝突狀態時，該如何化解緊張、取得合意；四是企業內部是否維持平穩狀態、企業文化及核心價值是否未被動搖。
以上四個問題，並非不能解決，只是無法一勞永逸地徹底消滅，它們會一直都存在企業之中，並且隨著不同的時間點或不同的發展階段，而彼消我長、交叉組合地呈現出管理問題的多樣性，但如果我們都認同企業是呈螺旋式的發展，不管時代如何變遷、或企業是盛是衰，問題儘管多樣，仍有某種程度的類似。所以，管理問題真的很基本，而且也無多大新意，但偏偏就是挑起了經營者焦躁、不安的神經，好似無形中有股強大的壓力—「不做點兒事」是不行的，而且要理性、創新地「做點兒事」。
因此，企業經營者腦袋裡盤旋不去的就是，舊的模式形成的組織架構、工作流程、激勵機制等，都可能妨礙企業達到自己的目標，成為企業進一步發展的束縛，所以有必要引進國際先進的管理經驗和體制、說些新穎的辭彙，對員工觀念上有一定啟發，如此才能達成企業轉型及可持續發展的目的。
這樣一種氛圍，提供了企管顧問公司發芽滋長的沃土肥壤！「精英薈萃」的顧問公司，化身成為智囊，提供全方位的諮詢服務；化身成為企業醫生，聽診把脈、開立處方；甚至是時尚專家，幫你掌握流行、跟上潮流、與時俱進。
說實在的，人家要向大師請益、要看病健身、要成為時尚佳人，本文無從置喙。但在此提供業界流傳的一句話：「你絕不會相信你的對手，但你可能會花大筆的費用任由顧問公司對自己『隨意』擺佈。」賭上身家性命，門戶洞開，讓顧問公司強行進入企業內部，從頭到尾肢解一遍，打破行之有年的常規，企業就真能脫胎換骨了嗎？
如果是企業內部出現弊端、或是權力鬥爭頻繁，這該是企業自己要進行內部整合以糾正過來才是吧；如果洋顧問公司因東西方文化差異，又怎能強迫推銷式地要企業的核心價值徹底轉向呢？如果顧問公司頂多待在同一企業二年的時間，又如何保證能對這家企業進行深入的互動及擁有足夠的了解？而且，如果顧問公司無法在這麼短的時間內，能在企業內建立起執行文化，上面一聲令下，企業各層級就能不折不扣地執行到底嗎？如果顧問公司忽略了企業現階段的接受和適應能力，而生搬硬套國外的組織架構，而與企業格格不入，以致難以落實呢？
更重要的是，堅決不直接參與被諮詢企業的經營，是顧問公司的職業準則，它們只「顧」出謀劃策、做好諮詢，其他不「問」，那麼期約屆滿、銀貸兩訖，日後執行出了問題，誰該負責？甚至換另一個角度來看，堅持顧問與執行是兩回事，是否意味著改革方案，將因過於理論化或理想化，以致落實時，難敵內外部的矛盾衝突，而效果大打折扣？
台灣金控業者一窩蜂地、趕時潮似地聘用顧問公司，是否真能轉型成功、財源滾滾而來，可得多想想上述提到的這些問題。免得最後企業管理沒有到位、內部各管理階層消極扺制改革方案、員工對企業未來的發展更加迷茫；更慘的是，企業若變成了脫離顧問公司就無法運作的狀態，就會得了顧問依賴病。
Tagged: 虞硯鴻
出刊日期:
2004/03/15期數:
第三十九期遠的不論，單看台灣金融業，光是在這二、三年中，前前後後就有過半數的金控公司，以平均每家每月上千萬元的費用，尋求國際級企管顧問公司的專業協助。台灣金控公司這般趨之若騖或唯恐落於人後的「追星」行為，對於這些洋顧問公司來說，不僅賣方市場於焉確立，金控公司砸大錢不眨眼的闊戶手筆，更是洋顧問公司眼中的一頭肥羊。
企管顧問公司為何客源不絕，當然與企業欲借助外力來解決內部管理問題之需求有關。既然這是一個管理問題，那本文即試著從主流管理學的角度先行探討—通常一個企業的運作，到底是出現了哪些疑難雜症，而需動用外力解決？
企業的經營，通常會遭遇到問題，不外乎四種：一是用來投入生產的資源是否充足，資源一旦稀缺，勢必牽扯到效率如何提升的問題；二是企業的外部環境是否處於一個相對穩定、可提供確切市場資訊的狀態，一旦環境不佳，經營者的決策該如何達成預計的成效；三是勞資之間是否和諧，一旦雙方處於衝突狀態時，該如何化解緊張、取得合意；四是企業內部是否維持平穩狀態、企業文化及核心價值是否未被動搖。
以上四個問題，並非不能解決，只是無法一勞永逸地徹底消滅，它們會一直都存在企業之中，並且隨著不同的時間點或不同的發展階段，而彼消我長、交叉組合地呈現出管理問題的多樣性，但如果我們都認同企業是呈螺旋式的發展，不管時代如何變遷、或企業是盛是衰，問題儘管多樣，仍有某種程度的類似。所以，管理問題真的很基本，而且也無多大新意，但偏偏就是挑起了經營者焦躁、不安的神經，好似無形中有股強大的壓力—「不做點兒事」是不行的，而且要理性、創新地「做點兒事」。
因此，企業經營者腦袋裡盤旋不去的就是，舊的模式形成的組織架構、工作流程、激勵機制等，都可能妨礙企業達到自己的目標，成為企業進一步發展的束縛，所以有必要引進國際先進的管理經驗和體制、說些新穎的辭彙，對員工觀念上有一定啟發，如此才能達成企業轉型及可持續發展的目的。
這樣一種氛圍，提供了企管顧問公司發芽滋長的沃土肥壤！「精英薈萃」的顧問公司，化身成為智囊，提供全方位的諮詢服務；化身成為企業醫生，聽診把脈、開立處方；甚至是時尚專家，幫你掌握流行、跟上潮流、與時俱進。
說實在的，人家要向大師請益、要看病健身、要成為時尚佳人，本文無從置喙。但在此提供業界流傳的一句話：「你絕不會相信你的對手，但你可能會花大筆的費用任由顧問公司對自己『隨意』擺佈。」賭上身家性命，門戶洞開，讓顧問公司強行進入企業內部，從頭到尾肢解一遍，打破行之有年的常規，企業就真能脫胎換骨了嗎？
如果是企業內部出現弊端、或是權力鬥爭頻繁，這該是企業自己要進行內部整合以糾正過來才是吧；如果洋顧問公司因東西方文化差異，又怎能強迫推銷式地要企業的核心價值徹底轉向呢？如果顧問公司頂多待在同一企業二年的時間，又如何保證能對這家企業進行深入的互動及擁有足夠的了解？而且，如果顧問公司無法在這麼短的時間內，能在企業內建立起執行文化，上面一聲令下，企業各層級就能不折不扣地執行到底嗎？如果顧問公司忽略了企業現階段的接受和適應能力，而生搬硬套國外的組織架構，而與企業格格不入，以致難以落實呢？
更重要的是，堅決不直接參與被諮詢企業的經營，是顧問公司的職業準則，它們只「顧」出謀劃策、做好諮詢，其他不「問」，那麼期約屆滿、銀貸兩訖，日後執行出了問題，誰該負責？甚至換另一個角度來看，堅持顧問與執行是兩回事，是否意味著改革方案，將因過於理論化或理想化，以致落實時，難敵內外部的矛盾衝突，而效果大打折扣？
台灣金控業者一窩蜂地、趕時潮似地聘用顧問公司，是否真能轉型成功、財源滾滾而來，可得多想想上述提到的這些問題。免得最後企業管理沒有到位、內部各管理階層消極扺制改革方案、員工對企業未來的發展更加迷茫；更慘的是，企業若變成了脫離顧問公司就無法運作的狀態，就會得了顧問依賴病。
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