虞硯鴻
由 TFFU 於 週二, 09/11/2007 - 15:48 發表
「八○年代買設備，九○年代買技術，跨世紀要買管理」，這句順口溜一語道破，在這個年頭，企業若想生存、甚至能在商埸上穩操勝券，管理這堂課，不僅不得不學，還得花錢學。
遠的不論，單看台灣金融業，光是在這二、三年中，前前後後就有過半數的金控公司，以平均每家每月上千萬元的費用，尋求國際級企管顧問公司的專業協助。台灣金控公司這般趨之若騖或唯恐落於人後的「追星」行為，對於這些洋顧問公司來說，不僅賣方市場於焉確立，金控公司砸大錢不眨眼的闊戶手筆，更是洋顧問公司眼中的一頭肥羊。
企管顧問公司為何客源不絕，當然與企業欲借助外力來解決內部管理問題之需求有關。既然這是一個管理問題，那本文即試著從主流管理學的角度先行探討—通常一個企業的運作，到底是出現了哪些疑難雜症，而需動用外力解決？
企業的經營，通常會遭遇到問題，不外乎四種：一是用來投入生產的資源是否充足，資源一旦稀缺，勢必牽扯到效率如何提升的問題；二是企業的外部環境是否處於一個相對穩定、可提供確切市場資訊的狀態，一旦環境不佳，經營者的決策該如何達成預計的成效；三是勞資之間是否和諧，一旦雙方處於衝突狀態時，該如何化解緊張、取得合意；四是企業內部是否維持平穩狀態、企業文化及核心價值是否未被動搖。
以上四個問題，並非不能解決，只是無法一勞永逸地徹底消滅，它們會一直都存在企業之中，並且隨著不同的時間點或不同的發展階段，而彼消我長、交叉組合地呈現出管理問題的多樣性，但如果我們都認同企業是呈螺旋式的發展，不管時代如何變遷、或企業是盛是衰，問題儘管多樣，仍有某種程度的類似。所以，管理問題真的很基本，而且也無多大新意，但偏偏就是挑起了經營者焦躁、不安的神經，好似無形中有股強大的壓力—「不做點兒事」是不行的，而且要理性、創新地「做點兒事」。
因此，企業經營者腦袋裡盤旋不去的就是，舊的模式形成的組織架構、工作流程、激勵機制等，都可能妨礙企業達到自己的目標，成為企業進一步發展的束縛，所以有必要引進國際先進的管理經驗和體制、說些新穎的辭彙，對員工觀念上有一定啟發，如此才能達成企業轉型及可持續發展的目的。
這樣一種氛圍，提供了企管顧問公司發芽滋長的沃土肥壤！「精英薈萃」的顧問公司，化身成為智囊，提供全方位的諮詢服務；化身成為企業醫生，聽診把脈、開立處方；甚至是時尚專家，幫你掌握流行、跟上潮流、與時俱進。
說實在的，人家要向大師請益、要看病健身、要成為時尚佳人，本文無從置喙。但在此提供業界流傳的一句話：「你絕不會相信你的對手，但你可能會花大筆的費用任由顧問公司對自己『隨意』擺佈。」賭上身家性命，門戶洞開，讓顧問公司強行進入企業內部，從頭到尾肢解一遍，打破行之有年的常規，企業就真能脫胎換骨了嗎？
如果是企業內部出現弊端、或是權力鬥爭頻繁，這該是企業自己要進行內部整合以糾正過來才是吧；如果洋顧問公司因東西方文化差異，又怎能強迫推銷式地要企業的核心價值徹底轉向呢？如果顧問公司頂多待在同一企業二年的時間，又如何保證能對這家企業進行深入的互動及擁有足夠的了解？而且，如果顧問公司無法在這麼短的時間內，能在企業內建立起執行文化，上面一聲令下，企業各層級就能不折不扣地執行到底嗎？如果顧問公司忽略了企業現階段的接受和適應能力，而生搬硬套國外的組織架構，而與企業格格不入，以致難以落實呢？
更重要的是，堅決不直接參與被諮詢企業的經營，是顧問公司的職業準則，它們只「顧」出謀劃策、做好諮詢，其他不「問」，那麼期約屆滿、銀貸兩訖，日後執行出了問題，誰該負責？甚至換另一個角度來看，堅持顧問與執行是兩回事，是否意味著改革方案，將因過於理論化或理想化，以致落實時，難敵內外部的矛盾衝突，而效果大打折扣？
台灣金控業者一窩蜂地、趕時潮似地聘用顧問公司，是否真能轉型成功、財源滾滾而來，可得多想想上述提到的這些問題。免得最後企業管理沒有到位、內部各管理階層消極扺制改革方案、員工對企業未來的發展更加迷茫；更慘的是，企業若變成了脫離顧問公司就無法運作的狀態，就會得了顧問依賴病。
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出刊日期:
2004/03/15期數:
第三十九期遠的不論，單看台灣金融業，光是在這二、三年中，前前後後就有過半數的金控公司，以平均每家每月上千萬元的費用，尋求國際級企管顧問公司的專業協助。台灣金控公司這般趨之若騖或唯恐落於人後的「追星」行為，對於這些洋顧問公司來說，不僅賣方市場於焉確立，金控公司砸大錢不眨眼的闊戶手筆，更是洋顧問公司眼中的一頭肥羊。
企管顧問公司為何客源不絕，當然與企業欲借助外力來解決內部管理問題之需求有關。既然這是一個管理問題，那本文即試著從主流管理學的角度先行探討—通常一個企業的運作，到底是出現了哪些疑難雜症，而需動用外力解決？
企業的經營，通常會遭遇到問題，不外乎四種：一是用來投入生產的資源是否充足，資源一旦稀缺，勢必牽扯到效率如何提升的問題；二是企業的外部環境是否處於一個相對穩定、可提供確切市場資訊的狀態，一旦環境不佳，經營者的決策該如何達成預計的成效；三是勞資之間是否和諧，一旦雙方處於衝突狀態時，該如何化解緊張、取得合意；四是企業內部是否維持平穩狀態、企業文化及核心價值是否未被動搖。
以上四個問題，並非不能解決，只是無法一勞永逸地徹底消滅，它們會一直都存在企業之中，並且隨著不同的時間點或不同的發展階段，而彼消我長、交叉組合地呈現出管理問題的多樣性，但如果我們都認同企業是呈螺旋式的發展，不管時代如何變遷、或企業是盛是衰，問題儘管多樣，仍有某種程度的類似。所以，管理問題真的很基本，而且也無多大新意，但偏偏就是挑起了經營者焦躁、不安的神經，好似無形中有股強大的壓力—「不做點兒事」是不行的，而且要理性、創新地「做點兒事」。
因此，企業經營者腦袋裡盤旋不去的就是，舊的模式形成的組織架構、工作流程、激勵機制等，都可能妨礙企業達到自己的目標，成為企業進一步發展的束縛，所以有必要引進國際先進的管理經驗和體制、說些新穎的辭彙，對員工觀念上有一定啟發，如此才能達成企業轉型及可持續發展的目的。
這樣一種氛圍，提供了企管顧問公司發芽滋長的沃土肥壤！「精英薈萃」的顧問公司，化身成為智囊，提供全方位的諮詢服務；化身成為企業醫生，聽診把脈、開立處方；甚至是時尚專家，幫你掌握流行、跟上潮流、與時俱進。
說實在的，人家要向大師請益、要看病健身、要成為時尚佳人，本文無從置喙。但在此提供業界流傳的一句話：「你絕不會相信你的對手，但你可能會花大筆的費用任由顧問公司對自己『隨意』擺佈。」賭上身家性命，門戶洞開，讓顧問公司強行進入企業內部，從頭到尾肢解一遍，打破行之有年的常規，企業就真能脫胎換骨了嗎？
如果是企業內部出現弊端、或是權力鬥爭頻繁，這該是企業自己要進行內部整合以糾正過來才是吧；如果洋顧問公司因東西方文化差異，又怎能強迫推銷式地要企業的核心價值徹底轉向呢？如果顧問公司頂多待在同一企業二年的時間，又如何保證能對這家企業進行深入的互動及擁有足夠的了解？而且，如果顧問公司無法在這麼短的時間內，能在企業內建立起執行文化，上面一聲令下，企業各層級就能不折不扣地執行到底嗎？如果顧問公司忽略了企業現階段的接受和適應能力，而生搬硬套國外的組織架構，而與企業格格不入，以致難以落實呢？
更重要的是，堅決不直接參與被諮詢企業的經營，是顧問公司的職業準則，它們只「顧」出謀劃策、做好諮詢，其他不「問」，那麼期約屆滿、銀貸兩訖，日後執行出了問題，誰該負責？甚至換另一個角度來看，堅持顧問與執行是兩回事，是否意味著改革方案，將因過於理論化或理想化，以致落實時，難敵內外部的矛盾衝突，而效果大打折扣？
台灣金控業者一窩蜂地、趕時潮似地聘用顧問公司，是否真能轉型成功、財源滾滾而來，可得多想想上述提到的這些問題。免得最後企業管理沒有到位、內部各管理階層消極扺制改革方案、員工對企業未來的發展更加迷茫；更慘的是，企業若變成了脫離顧問公司就無法運作的狀態，就會得了顧問依賴病。
由 TFFU 於 週二, 09/11/2007 - 14:46 發表
近一年來，各產業的動態發展，其戲劇性的效果，可說是都遠不及金融業的變化來得曲折、來得「引人入勝」。不僅老幹紛使出渾身解數冒新芽以求回春，男女交往、分分合合的緋聞三天兩頭上演一次，且還真的有幾對結成了「佳偶」，系譜枝幹又向外延展了不少。
先說說某家已屬百年神木等級之商業銀行的尋春歷程。都已經砸大錢整型、換個新LOGO，還是沒幾個人相信這家商銀真的「動」得起來。求婚市場中賣相不佳，索性遠赴海外發行信託憑證，沒想到外資「神油」一注入，不僅實力大增，且頓時成為本土市場搶手的黃金單身漢。
這家商銀的身價是抬高了，但底下行員分不到好處，反而跟著慘了。話說這家商銀在海外說明會上大吹大擂，一旦拿到神油，必定在年底前成為「百萬發卡郎」，這下子，每位行員都身肩50個行銷配額，管你是否只是個整天要鎮守在資訊室中、連姑娘的手都摸不到的程式管理人員，辦不到，考績就等著扣分吧。更慘的是，這些用汗水達成的業績，還必須優先拿來轉銷老闆的風流呆帳，盈餘呈負成長，行員的年度獎金也就跟著泡湯了。
再說近期成親的幾對「佳偶」，這不得不佩服，男方眼光好，個個都挑到旺夫益子的好牽手。你看富邦金娶的台北銀行，不僅資產品質好，更是發行彩券的標準「金雞母」；再看國泰銀一與世華銀結婚，總資產排名立刻衝到前十大，市占率達4％；再看中信金娶了萬通銀後，光是自動提款機就超過2200台，這也難怪，全台1600家統一超商就有一台提款機會對著你唱「We are family」。而且就這三家金控公司娶妻納妾的速度及「雄心壯志」來看，沒多久，台灣這許許多多家的銀行或金控公司，不是改姓「蔡」、要不就是姓「辜」，頂多再加個姓「吳」的。
男方的確占便宜，女方那兒可就處處吃虧了。北銀是金雞母沒錯，但生再多的蛋，也得先拿來解決老公先前欠下的風流呆帳；國泰銀美其名是入贅世華銀，但從黃底紅字、旁綴一棵綠樹的招牌看來，怎麼都不像是世華銀在當家做主，而且連世華銀員工的福利金，都得拿出來與國泰銀員工分享；至於萬通銀底下的開行元老，在草創當年與資方簽下的工作權保障契約，卻因高清愿拿了聘金、拍拍屁股走人，而無人認帳、淪為中年失業。
樹大，的確很美，但別忘了，繁葉遮避、陽光無法通透之處，有多少小草無法健全生長，更有多少是根本就見不得光的勾搭事在進行著。
出刊日期:
2003/12/15期數:
第三十六期先說說某家已屬百年神木等級之商業銀行的尋春歷程。都已經砸大錢整型、換個新LOGO，還是沒幾個人相信這家商銀真的「動」得起來。求婚市場中賣相不佳，索性遠赴海外發行信託憑證，沒想到外資「神油」一注入，不僅實力大增，且頓時成為本土市場搶手的黃金單身漢。
這家商銀的身價是抬高了，但底下行員分不到好處，反而跟著慘了。話說這家商銀在海外說明會上大吹大擂，一旦拿到神油，必定在年底前成為「百萬發卡郎」，這下子，每位行員都身肩50個行銷配額，管你是否只是個整天要鎮守在資訊室中、連姑娘的手都摸不到的程式管理人員，辦不到，考績就等著扣分吧。更慘的是，這些用汗水達成的業績，還必須優先拿來轉銷老闆的風流呆帳，盈餘呈負成長，行員的年度獎金也就跟著泡湯了。
再說近期成親的幾對「佳偶」，這不得不佩服，男方眼光好，個個都挑到旺夫益子的好牽手。你看富邦金娶的台北銀行，不僅資產品質好，更是發行彩券的標準「金雞母」；再看國泰銀一與世華銀結婚，總資產排名立刻衝到前十大，市占率達4％；再看中信金娶了萬通銀後，光是自動提款機就超過2200台，這也難怪，全台1600家統一超商就有一台提款機會對著你唱「We are family」。而且就這三家金控公司娶妻納妾的速度及「雄心壯志」來看，沒多久，台灣這許許多多家的銀行或金控公司，不是改姓「蔡」、要不就是姓「辜」，頂多再加個姓「吳」的。
男方的確占便宜，女方那兒可就處處吃虧了。北銀是金雞母沒錯，但生再多的蛋，也得先拿來解決老公先前欠下的風流呆帳；國泰銀美其名是入贅世華銀，但從黃底紅字、旁綴一棵綠樹的招牌看來，怎麼都不像是世華銀在當家做主，而且連世華銀員工的福利金，都得拿出來與國泰銀員工分享；至於萬通銀底下的開行元老，在草創當年與資方簽下的工作權保障契約，卻因高清愿拿了聘金、拍拍屁股走人，而無人認帳、淪為中年失業。
樹大，的確很美，但別忘了，繁葉遮避、陽光無法通透之處，有多少小草無法健全生長，更有多少是根本就見不得光的勾搭事在進行著。
