合併及資產接收是經濟全球化下整體結構改變不可或缺的一部分，並且每天在勞工及其工會的眼前不斷地上演。經歷了接踵而至的諸多轉變，金融產業目前所面臨的最新一波改革，即是金融商品的貿易自由化，以及所有產業的全球化而伴隨的挑戰，這意味著企業將更密切地尋求規模的擴大及成本的刪減，以便具有在世界市場與他人競爭的能力。

      「大即是好」的說法，已然成為診斷合併狂熱症的徵狀，而這個病症也正席捲著全球的金融部門。然而，撇開這種意欲成為市場中最大金融公司的迷思不談，吾人該提問的是，這所謂的「更大」或「最大」的定義是什麼？尤其是當購併事件總是涉及到相關職員會有失去工作，及面臨相當大的不確定性和崩潰的問題時，這種定義似乎就沒有將勞動力的規模及穩定性考量進去。

        任何一家企業的長期發展策略，都應該將購併的正面及負面結果納入分析的依據之一。結構的調整必須是所有股分持有人（包括員工）所願意接受的。而為了確保這個途徑得以在亞太地區成功，則策略的提出須奠基在全國級工會已開展出的基礎之上，並且必須考慮到持續成長的金融購併數目所帶來的更廣泛國際衝擊。

        工會策略的整體目標是要在購併的情況下，保證勞工的權益及工作條件能夠受到保護。它應該提供面臨購併問題之工會全面的援助，並建立指導方針以幫助會員工會在面臨跨界合併（cross-border mergers）時，彼此的行動可以相互協力配合。為了使策略成功地付諸執行，工會之間應該密切地合作並協調彼此的行動，以期在與資方進行溝通、對談時能建立一個共同的陣線。

        購併已迫使工會更密切地留意其所衍生的變化，並發展成為工會的工作核心。工會可以在伴隨購併而來的轉變及不確定期間扮演一個積極的角色，在購併期間及之後，委任的工會會務人員在公司中應該有支持工會代表的責任，他們也應該與同樣受到影響的國外分支機構的工會進行交流及合作。

(一)首要建議

　　工會在購併行動尚未浮上檯面的最初期階段，就應該涉入其中。未能在購併初期獲得情報，將影響到在往後的發展階段中被告知及諮詢的可能性。在沒有針對購併事項有任何法規或管制之國家的工會，應遊說政治人物制定相關法律並努力達成涵蓋這個領域的協議。

　　■法律行動

　　當資方違反了保護勞工權益免受購併侵害的法律時，工會必須有對資方採取法律行動的準備。雖然法律訴訟的過程會變得冗長，但讓司法介入是必要的，因為這些事件將為不同產業及國家中的其餘案例創下先例。

　　亞太地區的工會應該討論著手建立一個跨國的律師網絡，而且是能夠在工會的利益上處理與購併相關的事項。依循這個途徑，工會就可自其他國家處理購併問題的經驗上受益，並且減少了訴訟的成本。

　　■購併所帶來的後果

　　工會應在資方及其他消息來源所釋放的情報基礎上，針對購併對諸如工作、勞動條件、產品品質、生產範圍、產品的有效性、當地社區及經濟結構所造成的影響進行研究。分析所得的結果應傳遞給資方以及在公司與子公司中有利害關係的員工，並要求資方提出適當的措施，以保障工作安全及合乎法制的工作條件。

　　跨國公司中不同分支機構的工會應擴大其在行動上的合作面及協調性，以發展出針對資方的適當回應。這般跨國合作的關鍵乃是對員工有被諮商、被告知及基本工會權利的保護。

　　■資訊的傳播

　　開放給工會以對抗購併所帶來的任何負面影響的機制有很多種，包括了遊說國家及地方層級的決策者，以及釋放消息給媒體知道。至於運動策略則應由總公司所在地的該國全國級工會及位處其他國家之子公司的工會協力精細策劃。

　　工會代表必須完全了解合併的後果，且工會應透過工作場所的會議、工會會刊、企業內部的網絡及網路上的討論區等方式，協助讓所有資訊能在會員之間傳播開來。此外，與會員保持不斷地連絡，以告知在裁員計劃及再訓練方案等議題上的協商進度是相當重要的。

　　■部門的發展

　　工會應該具有與部門一般發展趨勢相關的知識，並保持警戒性的目光，注意任何一個可能發生購併的徵兆。「預先警告即是預先準備」（forewarned is forearmed），因此工會應配置適當的資源來追蹤及分析部門的發展情形，以確保在購併風聲揚起時能有立即的反應。愈詳細瞭解各部門一般性發展的知識，將有助於工會評估購併所引發的潛在性後果。

　　■聯合其他股東

　　為了強化工會處理購併的立場，工會應認知到與其他股東團體建立同盟的重要性。舉例而言，消費者就受到因購併而來的價格上漲、產品及服務品質惡化、分支機構結束營業等方面之害處。而研究也顯示，購併並不會導致股價的上漲，然而這卻是公司經理人在合併前所不斷提出的承諾。假如購併會對員工工作有不好的影響，工會在策劃聯合股東時，就應影響他們在股東大會上的投票行為。

(二)工會的指導方針

　　■部門發展部分

　　股票價格、資產接收、合併及公司策略聯盟等現象，都是工會在密切追蹤公司發展狀況的依據。此外，工會也應該監督公司的財務狀況，分析公司是否有牽扯到購併的可能性。判斷的準則如下：

(1)負債/資產比例（debt/ equity ratio）。由此可檢定銀行的體質是否健康，並從此可得知銀行是否需要從外部引進更多的資本以填平財政上的缺口；

(2)自有資本準備率。準備率過低將限制未來業務發展的可能性；

(3)利潤和股價之間的關聯（p/e ratio）；

(4)股價與所有權模式的轉變。

　　工會及工作現場的代表必須要妥適配置資源，才能與公司的發展保持同一步調並能即時分析。

　　當任何有關於購併的風聲傳出時，工會應立即與資方聯繫，要求資方予以證實或否認；並要求資方提供豐富的檔案，以判定推動購併在經濟上、金融上及社會上的適當性；在決定與其他公司進行合併之後，資方應提供短期及長期動機的完整細節；因購併而成為最大股東的經理人員，應向工會報告他們的方案及完整的檔案；工會應分析公司在購併後的狀況，分析焦點乃鎖定在競爭力、節約成本及產品與服務的品質方面；工會應質問除了購併之外是否有其他可行的方法，且公司若不合併或不被接收會產生什麼影響。

　　■工會面對資方的策略

　　工會在面對合併問題時，應精心策劃工作手冊，以利其在各式議題上向資方提出請求，手冊內容包括：

　　(1)要求資方做出保障工作及不強硬推動強制性裁員的承諾。倘若真的無法避免裁員，工會應設法使資方做出短期內（兩年左右）不裁員的承諾，或是促使管理階層與工會擬定優退方案；但重要的是，工會絕對不要幫助公司推動內部的重整計畫，也就是吾人常聽到的「再生計畫」。「再生計畫」美其名開放空間予工會參與公司面臨合併、私有化下的決策，實質上則是讓工會自行裁汰會員，使工人之間相互競爭殘殺，傷害工人階級力量團結的基礎。

　　(2)促使資方承諾被合併銀行員工的工作在未來仍有發展的機會。像是保有原本的職位、以及不被任意調動等可能性。

　　(3)資方要承諾在購併之後，關於員工的薪資、退休金的提撥、勞動條件、職工福利等項目不會比合併前的水準更低。

　　(4)除非在合併當時或之後勞雇雙方另簽協議，應使資方承認之前已存在的、實質的項目以及相關程序的各項協議。

　　(5)要求資方承諾代表被合併銀行員工之工會的合法性及協商權。

　　■合併時的協議書

　　工會應比較購併案中相關公司之間的勞動條件，並據此發展一共同的策略。若購併是發生在一國之內，也就是說影響範圍只限一個國家，則勞動條件應該是一致的、且在同一團體協約的範疇之內，並且應該透過各種手段，諸如社會計劃的施行、提早退休方案、就業再訓練計畫及工作時數改變等來控制失業。工會應要求資方負擔就業再訓練計劃的成本，以強化被迫失業員工的就業前景。工會亦應要求依購併來設計訓練課程，即須關注企業文化的差異性及相似性，以及彼此間不同的產品屬性、消費者情報等。

　　■工會的管理規章

　　在面臨購併事件時，同一家金融企業中的工會必須針對彼此的行動設定出優先順序並加以統合，而且都需具有參與行動的責任及是在平等的基礎上進行合作，工會都必須認同關於如何一起工作及工作如何協調的共同目標，在面對資方時，也應在共同的途徑上展現出團結一致的行動，並將資源做適當配置以達成各自的目標，面對會員、大眾及媒體時，工會亦應有共同的溝通策略。