本文摘譯自每月評論（Monthly Review）2001年5月號

　　近年來，在美國及其以外地區，企業愈來愈集中於少數人手中，究其背後原因，乃是一連串「購併」(M&As)造成全球市場重組所致。1999年，全世界已宣布的購併案件高達三兆四千億美元，相當於同年美國工業資本總合的34%，而且在所有購併案件中，有將近三分之一涉及不同國籍企業的跨國交易；此一比例高於1990年代之平均值，當時的跨國購併平均占所有購併案的四分之一。

　　「超級購併」案件（成交價格超過十億美元者）的數目也急速上升。美國於1990年代早期，此類案件一年平均發生不過20件，但此後數目穩定攀升，到2000年時，一年之內即發生208件。美國於1980年代「購併狂潮」席捲之時，兩件最大的購併交易分別是1984年加州標準石油公司以130億美元吃下海灣石油公司，以及1988年發生於食品與菸草巨人RJR納貝斯科(RJR Nabisco)的「融資購併」(leveraged buyout)事件；後者係以融資方式在市場大量收購「納貝斯科」流通在外的股票，再分批賣出，所套取的利潤比該公司整體價值還高。

　　然而，從1998年到2000年，前十名最大之購併案件平均金額都在760億美元，其價值乃是由新公司最後以現金、股票、債券或其他金融工具付給遭購併公司股東的總值計算。此一驚人的購併金額亦顯示，這波風潮就像過去所有的熱潮一般，越過高峰之後就走向衰退，尤其當前美國經濟已失去了90年代「新經濟」繁盛時期的動力。2000年，25件公開宣布的購併案中只有7件成功，而且該年下半年的購併案件不論就數目或總金額而言，也比不上1999年的水準。

　　這一波最新的購併風潮，是過去一百多年來的第五次，與之前的購併風相較，有相似之處，也有顯著的差異。但不論相似或差異，都威脅到全世界進步及民主的力量。

■序幕：回到過去，百年來的購併歷史

　　自1890年代以來，購併演化出三種類型。水平式購併(horizontal mergers)，指在同一市場內競爭的兩家或更多公司之間的合併，譬如兩家汽車製造商，或兩家百貨連鎖店等；垂直式購併(vertical mergers)，指同一產業不同生產階段（如上、中、下游）的公司之間的合併，先前屬於供應商—買主之間的關係，如鐵砂開採公司與鋼鐵公司；複合式購併(conglomerate mergers)，指分屬不同產業、且業務性質完全不同的公司之間的合併。三種購併類型都會增大市場集中度，因為單一企業能夠掌控更多的資產與銷售量。但是，這三種類型對產業的影響程度不同：最危險、傷害市場競爭度最大的要屬水平式購併，因為此種購併直接造成單一企業強力掌控某一既定市場。

　　美國史上第一波購併熱潮興起於1890年代早期，於1898年至1902年之間到達高峰。如果將購併幅度與當時經濟規模相比，這一波熱潮或許可算美國史上強度最高的購併潮。當時垂直式購併與水平式購併都同樣盛行，但仍以水平式購併較為普遍，影響也更深遠。同一產業內的佼佼者相互廝殺，創造出某些歷久不衰的產業巨人〔杜邦、美國橡膠、美國鋼鐵、奇異電器、可口可樂、美國餅乾(National Biscuit)—譯註：就是本文開頭提及「RJR納貝斯科」的前身。〕從1870年到1900年時期，同時也是美國全國性市場形成的關鍵時刻，鐵路與電報的無遠弗屆，讓大公司能橫跨整塊美洲大陸，生產並運銷貨品。美國工業伴隨著這段歷史時期成長，並由此奠立基礎，這也意味現代意義下的「產業資本」由此出現。

　　自1902年以來，陸續又出現四次購併熱潮。第二次購併潮出現於1916年至1929年，以同一產業內二級水準企業之間的水平式購併為特色，特別集中在銀行業、零售業、鋼鐵業、化學業及食品業。由於這一波購併，少數公司統治某個既定產業，市場寡占的結構漸趨嚴整，成為目前世人所熟悉的樣態。就像上一次的購併風潮，此次風潮同樣受到投機因素所驅動，當購併的目標企業之股價上漲，金融投機客與企業高階主管就得到一大筆不勞而獲之財。

　　第三次購併熱潮發生於1950年代中期，並持續到1969年，其間在1962年至1969年那段「富裕」時光達到頂峰。彼時有60%的購併屬於複合式購併，一般型態是：從快速成長產業中（當時有電子業、軍事產業）崛起的中等規模公司，吃下另一家完全不相關產業的公司。譬如當時國際電話與電報公司、Litton（國防電子產品、艦船製造商）等公司都收購與本業無關的公司。。

　　第四波購併潮發生於1980年代，規模在當時前所未見。政府政策的改變造就了新一代的購併玩家。卡特總統在任內解除了對航空、貨運、天然氣及銀行的市場管制；雷根政府更擴大至電話業。雷根政府更公然放鬆反托辣斯法，縱容惡意購併及融資購併盛行。由於大企業發覺政府以反托辣斯法起訴的可能性降低，更肆無忌憚地從事水平式購併，其囂張程度乃歷屆美國政府所不容許。這段時期，零售業、食品及酒精飲料業、化學業及石油業內的競爭大幅降低。

■新購併潮：資本全球流動

　　第四波購併潮於1990年至1991年的景氣衰退中消聲匿跡。然而，1994年購併風又起，其規模之大可視為第五波購併潮。它的型態令人奇特地想起一世紀之前─亦即1890年的那次購併潮，兩者之間有許多類似之處。它們都受到新科技以及有利的公共政策環境強烈影響。今日的企業資本大大受益於以下因素：世界貿易與投資的自由化，金融機構與通訊的解除管制，以及國營企業普遍的私有化。如前所述，美國第一次的購併潮伴隨著全國性商品市場的建立而興起；相較之下，晚近的這次購併潮則是與世界經濟加速全球化有關。全球化使得蒐集、處理資訊的成本大幅下降，讓跨國界的企業購併與控制更可行，因而購併愈來愈成為企業策略的必要選項。這一波全球性的購併潮提升企業的集中度與中央控制能力至全球規模，同時也使世界資本體系更加緊密地整合在一起。

　　當前這一波購併潮不同於1980年代的型態，其融資的管道主要是股票，而非銀行債務。購併的目的也非將公司拆解成一塊一塊出售，而是要擴大它的規模。今日的購併行動基於長期戰略與經濟動機，其中包括獲得足夠問鼎國內與國外市場的規模及資源；保護與擴大既有市場占有率；降低競爭及獲得更強的定價能力。從大型企業的角度來看，這些廝殺將愈來愈發生在全球市場。

　　但是，短期獲利的動機仍一如以往般重要。「生產能力過剩」一直是寡占揮之不去的陰影，如今有擴大至全球的趨勢，尤其在銀行業、零售與服裝業、速食業、汽車業、飛機製造業、旅館業、連鎖電影院、電腦業、通訊業及家電用品業；但非僅止於上述產業。即使「生產能力過剩」尚未達到過度供給的程度（相對於消費需求），它也足以阻礙公司提高售價。當經濟萎縮時，生產能力過剩更可能在最壞的時機下，對物價造成向下調整的壓力。不論如何，生產能力過剩都擠壓企業獲利空間，而購併能削減多餘勞動力，關閉不賺錢的部門，即是有效減低此一壓力的方式，即便只是暫時解除壓力也好。

　　另一個與購併有關的短期獲利動機，則是高階經理人能從中獲得一大筆可觀報酬，因此購併不論對哪方的高階主管而言，幾乎都是一項穩賺不賠、有利可圖的生意。以1999年US West與Qwest兩家公司的合併為例，US West執行長Sol Trujillo得到1500萬美元退職金和4600萬美元股票選擇權，外加1100萬美元補貼他的所得稅支出。這是他一邊與多家企業代表人打官司，一邊為自己安排的後路。他另外還得到Qwest三十萬限定股票（當時市價約2400萬美元）。至於Qwest執行長Joseph Nacchio則獲得價值1億6000美元的股票選擇權，以及2600萬美元「成長股」分紅。幾乎每一次大購併背後，都有同樣的故事。美國線上(AOL)與時代華納(Time Warner)的購併案產生為數驚人的財富。美國線上的老闆Steve Case及其助手Robert Pittman，以及時代華納的五位最高階主管總共分得30億美元的股票選擇權。

　　在整個一九九○年代，從事購併活動最為頻繁的產業，依交易金額多寡順序排列有：銀行業、通訊業、石油與天然氣，以及廣播與電視，其中通訊業與廣播電視之間的聯繫愈來愈緊密，此一趨勢到19980年至2000年之間仍然持續。在1998年至2000年間，二十五件最大購併案之中，有十一件發生在通訊業（所謂「新經濟」的核心產業），另外六件發生在金融業，包括銀行與保險。這二十五件最大的購併案在本質上都是水平式購併。雖然在此時，三種購併類型之間的區隔已經漸趨模糊。

　　通訊業巨人大量投資在表面看似無關的不同事業，實際上這些不同事業都逐漸演化為同一產業的相關部分—其中包括電話、廣播、電視、網際網路、有線電視系統業者和有線電視內容業者。德意志電訊(Deutsche Telekom)花費極龐大的資金420億美元，只為買下相對而言只算小規模的VoiceStream Wireless（該公司只有220萬用戶，1億美元營收，比起AT&T Wireless 或Sprint來說，真可算是小蝦米對大鯨魚）。這件事例清楚呈現這個產業的動態。德意志電訊不只是買下一家美國公司而已，它主要著眼成為全球霸主的潛力。在通往無線網路服務的未來世界途中，通訊業鉅子之間不斷搶占最有利的位置，購併只是彼此爭奪規模經濟和市場占有率的一種手段。

　　1994年至1999年繁榮的股市當然也助長了購併的聲勢。譬如美國線上狂飆的股價使它能吃下規模更大的時代華納。這宗發生於2000年1月的超級購併案總值1666億美元，隨後美國線上的股價滑落，一年之後，購併之市值縮水至1006億美元。

　　在1998年至2000年這段時間，美國公司涉及的跨國購併也達到歷史新高。二十五件最大購併案中，有五件買主是外國公司（三件是英國公司，二件是德國公司）。在2000年，美國公司購併外國公司的件數下降，外國買主的活動力增高，光是在2000年，一年購併金額就高達3002億美元，比1999年高出11％。在上述五件涉及外國買主的購併案中，英國富達豐電訊(Vodafone)與德意志電訊兩家公司分別達成的購併案，象徵世界通訊產業進一步整合。另外三件分別是英國石油的二次購併動作以及賓士集團的購併，這三件合起來也象徵汽車—石油複合產業的全球大整合。即使在歐洲，購併金額也非常接近美國的水準。迄今為止，史上最大金額的購併案件就發生在歐洲，由英國的富達豐集團買下德國的通訊業巨人曼納斯曼(Mannesmann)，總價高達1832億美元。如上所述，富達豐電訊本身就是購併創造出來的大怪獸；而曼納斯曼早先在全球通訊業的強者地位，也是透過購併英國的Orange PLC與買下Olivetti公司的部分產業才鞏固，這宗於1999年進行的購併案價值410億美元。在跨國購併的案例中，上述水平式購併（相對於垂直式與複合式購併）的比例也持續增加。若以金額計算，水平式購併如今約占全球購併金額的七成左右，相對於1987年只占53％。

超大型公司之間的策略聯盟，更加強了這些新購併案的產業集中效果。策略聯盟有許多種方式—譬如產品的共同研發、製造，行銷與通路協議，技術授權或經銷授權，以及技術支援等。以北美、歐洲、日本的公司為例，1980年代每年的新合作案都增加一倍，此一增幅到了90年代甚至更快。在通訊業，AT&T與英國電訊(British Telecom)於1998年將兩家公司大部分的國際業務集中至一家合股公司，年營收約100億美元，以便能有更大的市場占有率。這表明了，即使是全球最大的通訊巨人之一，也不敢在全球通訊市場上孤軍奮戰。其他在國際市場上也盛行合作的產業有：石油（Shell與Texaco），汽車（豐田汽車與通用汽車），鋁金屬（Alcoa與日本的阪神鋼鐵Kobe Steel），半導體（IBM、西門子與東芝電子），以及金融服務業（美國運通與印度的Tata）。

　　至於航空產業幾近壟斷的合作方式，就更令人擔憂。自從1978年航空業解除管制之後，美國航空公司就與許多外國航空公司形成夥伴關係，譬如美國航空與瑞士航空，達美航空與長榮集團及法國航空，US Airways與英國航空等等。在1990年晚期之前，四大國際策略聯盟集團瓜分航空業總營收（以每位乘客哩程數計算）的80％。單單是「世界一家聯盟」(Oneworld Alliance)—其中包括美國航空、英國航空、加拿大航空、國泰航空、西班牙國家航空、JAI航空、澳洲Quantas航空及US Airways—就囊括總營收的28％。再舉半導體產業為例，所有世界主要半導體製造商與設備供應商於1990年代密集聚會，共同擘畫「國際半導體產業的技術藍圖」。若說各國政府對跨國購併極難規範與控制，那麼對上述策略聯盟的規範也不會比較輕鬆。特別是策略聯盟通常宣稱能集中並共同分擔產業風險，促進效率提升，因此理應對消費者有利—但實際上對企業及其股東而言似乎更為有利，因為策略聯盟產生更多利潤，更有效控制產業環境。

（下期待續）