為瞭解日本的工會組織對於金融合併議題的因應策略，以及日本的金融合併現況與問題，本會於九月上旬組團訪問日本金融業工會組織及拜訪台灣的本國銀行東京分行。
此次，本會訪問團由理事長黃水泉領隊，團員包括：本會常務理事黃玉炎（北銀產工常務理事）、葉步孟（農銀產工理事長）、陳瑞芳（高銀產工理事長），本會理事吳玉祥（土銀產工理事長）、林萬福（台企產工常務理事），以及李英忠（僑銀產工常務理事）、林文賓（交銀產工理事）、連哲輝（交銀產工代表），本會秘書長賴萬枝、總幹事韓仕賢、台企產工總幹事林芸姿等十二人。
本會一行於
◎拜會全國勞動金庫勞動組合連合會
九日上午，本會全體團員依約抵達位於東京千代田區的全國勞動金庫勞動組合連合會（全勞金）辦公室，全勞金的辦公室空間與本會相當，包括委員長在內共計六位專職工作人員；在互相引見、寒喧之後，雙方成員陸續就座，進行交流討論。全勞金委員長加來
本會黃理事長則致詞感謝全勞金的熱忱接待，他也強調工會跨國交流的重要性，尤其台灣的銀行員自1988年才有意識覺醒，現今台、日兩國共同面對全球化的挑戰，而且雙方文化相近，所以選擇日本作為第一站訪問國家。
接著，加來委員長簡單說明日本勞動金庫的沿革，最早是在1950年成立於岡山縣和兵庫縣，但是當初設立目的並不相同。由於二次世界大戰日本戰敗，受到大環境的影響，當時的日本勞動組合運動認知到勞動者必須建立自己的金融機構，故成立兵庫勞動金庫（現近畿勞動金庫）；至於以生活協同組織為中心的運動，並由於其需要建立金融部門，由此產生的就是岡山勞動金庫。
他將勞動金庫定位為日本金融業特殊機構，現今所有勞動金庫的營運都是根據勞動金庫法（1953年8月由國會通過）規範運作，也是日本唯一對應勞動者及其團體金融需求、為勞動者服務的專門金融機構。截至2002年3月底，日本勞動金庫事業規模如下：(1)資本額約652億日幣；(2)存款總金額12兆7978億日幣；(3)貨款金額8兆1054億日幣；(4)股東有七萬人左右；(5)客戶數約1千萬人；(6)目前營業店鋪有668家，職員約11,000人。
不過日本自1997年以後，各地方勞動金庫也開始進行合併，到2002年10月，全國預定合併成為13個勞動金庫，而且將來日本的目標是整合成只有一個勞動金庫。但是，不同於一般企業進行合併時，會有裁員、減薪等問題，加來委員長表示，勞動金庫的出資者就是受僱者，所以幾乎沒有這方面的爭議。
有關金融合併對受僱者的影響，加來委員長分析主要就是裁員及勞動條件（工資、工時、調動）的降低，這些情況也發生在日本的金融合併過程。他表示，日本這幾年的金融合併風潮，雖是為了國家金融整頓之必須手段，但在合併過程，勞資雙方都會事先透過協商確定，所以爭議較少，主要是轉任（子公司）的問題，以及合併之後勞動條件不變，但是從各種薪資項目進行調整，造成實質內容可能減損。
經過午餐休息，與全勞金關係友好的全國銀行員組合連合會議（全銀連合）議長光野嘉洋先生、事務局長西
◎拜會全國銀行員組合連合會議
光野議長首先表示，全銀連合原先有38個加盟組織，由於銀行合併之故，十年來已經減少九家，目前有29個地方銀行組合，組織成立至今即將邁入第三十年；目前的加盟組織是以都市銀行為主，將來也希望能夠提攜結合一些規模較小的企業銀行勞動組合加盟。
根據全勞金所提供的資料顯示，日本在金融業部分就有17個勞動組合連合會，彼此因其組織目的、性質異同，長期進行合縱連橫。其中以「市中銀行從業員組合連合會（市銀連）」的組織規模最大，會員約11萬人；全國銀行員組合連合會議（全銀連合）素與全勞金關係深厚，亦是一活動力旺盛的工會組織。
光野議長表示，工會組織之間多少會有互相挖角的情況，一家銀行通常會加入兩個以上的「連合會」，不過員工通常擇一參加；所以，工會組織目的在於改善勞動條件及爭取協商的機會，工會常要不定期舉辦活動或者以其他形式提供意見交流的機會，表現重視會員意見的態度。
至於會員所繳交的會費通常為每位會員近1﹪的工資，大約介於3,000-4,000日幣，也是知會雇主同意統一從員工的薪資扣繳，這點作法與台灣相同。不過，工會活動限制在營業時間之外，例如晚上或假日，除非有特殊緊急情況例外。
另外，日本銀行業有利用派遣勞動人力的情形，但是只限於一般文件處理，至於信用卡、臨櫃人員仍是不假他人（台灣有些銀行則有外包的做法）；至於「過勞死」每年都會有幾件案例傳出，並不限定是何種工作部門及職務高低，一般員工都會有眼睛疲勞、腸胃不適的毛病，這與長時間使用電腦及工作過度緊張有關。
對於金融合併的工會因應策略，光野議長表示，金融合併通常都是新聞曝光之後，工會才能獲悉，能夠因應的時間有限，他坦言目前尚無特別的因應方式，只能求助上級工會支援；他表示，上級工會或總工會層級的組織，「專門處理各種疑難雜症」，所以跨國工會的交流結盟，也是非常重要的工作。
其次，他提及日本資方通常在合併之後要求裁減員工，但並非立即著手處理裁員，可能採用「契約限制」的溫和手段，例如兩家銀行原各有一萬名及一萬二千名員工，合併之後預計裁員三分之一，變成只有一萬五千名員工，這時資方所提方案可能如下：(1)宣布以三到五年的時間達成裁員目標；(2)多餘人員則以優退名義遣散員工，或者協助轉業至集團關係企業（子公司）。但是資方通常沒有具體名單，避免造成勞資關係緊張；薪資待遇方面，以前在合併之後多少都會調薪，但是現在情況明顯較差；企業文化影響方面，主併企業（存續銀行）都會設法處理，以免造成衝突，例如職務調動。
◎拜會UNI-Apro東京事務所
十日上午，本會洽借彰銀東京分行會議室，繼續與UNI-Apro東京事務所所長伊藤
伊藤所長表示，由於日本的不良債權（NPL）過多，政府規定銀行的資本適足率（BIS）必須符合8%的國際標準，而且日本的銀行都不願意貸款給中小企業，形成惡性循環的現象。這個現象隨著銀行合併的大型化發展，將會日益惡化，也無助於解決問題。
接著，伊藤所長針對金融合併的工會因應策略，提出不少相關建議給本會參考，茲摘要說明於後：
(一)工會應積極介入併購過程，爭取協商空間。
工會應在併購行動尚未浮上檯面的初期階段，就須涉入其中，因為這將影響往後在合併進行階段，工會有被告知及諮詢的可能性。而且，任何合併案宣布之後，不一定就代表合併已成定局，但是業者幾乎不會考慮工會或員工代表的意見，後者往往是等到最後才獲知合併早已展開，根本無法對企業的任何決策投下反對票。
(二)工會可以從銀行營運現況，據以判斷合併的可能性。
工會應該隨時密切注意資方的動靜以及業務經營現況，據以判斷所屬銀行是否有面臨合併的可能性，包括股票價格、資產價值以及財務狀況，都是分析公司是否有可能牽扯合併的重要指標。
(三)建構一個勞、資、政三方參與的協商機制。
國際勞工組織（ILO）曾建議建構一個勞、資、政三方參與的機制，「任務之一即在於監察、審議銀行及金融服務業所發生的問題，以促進關於僱用、勞動條件及勞資關係等議題上有建設性的意見交流。」基本上，這個構想具有社會對話的積極意義，政府主管部門應該注意任何合併案件的申請，是否有將併購所涉及的僱用情況及對社會的影響，都納入其評估範圍之中，並應積極促進勞資平等協商，以減少合併所帶來的負面衝擊；資方則應努力確保併購計劃會依照勞動及僱用條件進行調整，而且勞工就此原則所提出的要求，也必須獲得完全的尊重。
所以，工會所採取任何策略的整體目標，就是要在併購發生的情況之下，能夠保證勞工的權益及工作條件都獲得保護，並且相互支援面臨併購問題的工會必要及全面的援助，以期在與資方協商談判時，工會之間可以建立一個共同的聯合陣線。
伊藤所長最後分析指出，歐洲及非洲的銀行工會活動力強，但是北美地區（美、加）的銀行職員卻無成立工會，至於亞洲國家則有印尼、南韓、巴基斯坦等國家的銀行工會活動強盛，日本的銀行工會稍微遜色。所以，UNI目前正積極拉攏亞洲國家的銀行工會參與，尤其是刻正遭逢金融合併議題的國家，他也鼓勵歡迎本會申請加入UNI。
◎結論與建議
(一)由本次台、日交流訪問，可知日本工會組織對台灣工會發展動態生疏，建議國內其他產業工會可在經費允許的情況下，就自身關切的議題，主動出擊，進行跨國工會結盟的組織工作。
(二)日本的總工會層級組織自由化，單是金融業工會組織就達十七個，彼此長期透過合縱連橫，爭取更多會員的認同支持；台灣的工會組織發展未來亦將朝「組織自由化」的方向前進，無心經營的工會將來難再生存。
(三)日本金融發展狀況與台灣相較，有頗多類似之處，惟合併手段並不必然有助於整頓、改善金融；加上台灣資方進行合併之際，相關合併計劃及員工權益規劃粗糙草率，故現今的金融合併阻力重重。反觀日本作法，資方在規劃之初均會透過勞資協商，就轉任與否及勞動條件是否變更等問題，取得一定程度的共識之後，才會進行下一步合併動作。
(四)日本的金融業合併之後通常要求裁員，但並非立即著手處理，將會排定時間表以優惠退職或協助轉業至集團事業遣散員工或輔導轉業，過程比較溫和，以防引發不必要的社會衝突及成本。
(五)UNI建議就金融合併議題，由於動輒引發社會失業問題，應由勞、資、政三方成立正式或非正式的協商溝通管道，尋求對策與解決方案，例如「就業安全」承諾，而非任由金融集團恣意結合，因而損及勞工及一般消費者權益。
(六)政府相關部門應有系統規劃或協助提供員工轉業訓練，甚至要求資方採取優退方案或縮短工時促進就業等計劃，工會也應積極就員工勞動權益保障向資方協商交涉，並且形成一強有利的聯合陣線，與雇主團體進行集體談判。