台灣的勞資會議實施至今，實質上並不具有共同決定權、諮商權及資訊權這三種權力，僅具有「建議」的性質；也就是說，勞方向資方表示意見時，資方不必要有回應，所以也就沒有與資方共同商量的空間，當然也就沒有交由員工代表大會共同決定的機會。而且，一般都是由勞方提出召開勞資會議的要求，希望與資方就某些事項進行討論，但資方通常都不會同意勞方提出的意見；甚至，資方不曾主動召集勞資會議諮詢勞方意見，想做就做、沒有商榷餘地。

◎台灣的勞資會議流於形式

　　所謂共同決定，是指經二分之一以上的人合議，包括工作規則、大量解雇時的保護程序－即解雇人數、有無預告及諮商、何種條件等事項，由員工代表會來共同決定之。所謂諮商是指某些事項的處理，資方需事先與勞方商量，比如當資方要個別解雇某位員工時，需要事先徵詢員工代表會的意見是否適宜。所謂資訊權，是指資方必須提供與公司營運相關的必要資訊，包括生產何種產品、需要投入多少人力進行生產、某部分員工的工作是否需要隨之調動等。這種工廠會議的決定模式，以德國最為完備；台灣制訂勞基法時，也將工廠會議的決定模式納入規範中，但名稱改為「勞資會議」，故勞資會議的源頭是勞方介入公司日常管理事項的一種「產業民主」概念。

　　德國產業採取的模式是透過團體協商簽訂團體協約。所謂團體協商，舉例而言，是由銀行員工會與銀行公會就每週最高工時、最低工資這些共同事項進行談判，並涵蓋解決個別企業的相關問題，所以德國個別企業的勞資爭議較少；歐洲的勞資爭議都是拉高到產業的層次，某一行業工作條件的變動都是交由產業別的勞雇團體協商處理。

　　美國、日本採取的模式與德國不同，台灣的模式則與美、日相近，但又學得不像。美、日不論是個別企業或整個產業都採團體協商模式，至今尚無產業內的團體協商，只有企業內透過團體協商來簽訂團體協約。在美、日團體協商中，關於「不當勞動行為」部分，就規定資方有「程序協商的義務」，亦即：（一）資方不得拒絕協商；（二）資方要針對勞方的依據、要求提出對應方案；（三）資方要提供必要的資料，例如各層級員工的薪資額度等。

　　但是台灣沒有類似美、日的規定，所以資方不但可以拒絕協商、也不會提出方案及資料，因此台灣簽訂團體協約者僅約300家，而且簽約內容優於勞基法規定者屈指可數，絕大部分都只是比照勞基法基本要求或直接抄錄勞基法內容而已。面對這些現實狀況，政府必須要立法賦予勞方應有的權力及資方應盡的義務，即藉由法律明文規定某些事項必須經由勞資會議通過或決定，方能保證勞資會議的運作名符其實，並且發揮效用。

　　雖然目前勞資會議徒具形式，不過未來勞基法修法中關於工時彈性化的規定，特別加入「要經過工會或勞資會議的同意」的修正，這是因為目前規定延長工作時間要經過半數員工同意，但個別員工在資方威脅利誘下，十之八九都會同意資方要求；若是將來交由勞資會議決定，就可以避免這種問題，因為勞資會議代表是經由選舉產生，一般而言具有較強的勞工意識，而且勞資會議代表通常也兼具工會幹部身分，意志比較堅強、不會輕易與資方妥協。

◎產業民主模式的可行性

　　就事實來看，台灣比較適合歐洲產業民主的模式，因為台灣企業規模不大、並以外銷為主，而且產業競爭壓力日增，所以台灣比較沒有在企業內爭議的本錢。美、日企業內團體協商模式可以運作，原因在於日本企業素有照顧勞工的文化，雖然「終身雇用」制度已因企業裁員而有變化，但裁員被日本企業視為別無他法時的最後手段；其次，日本企業非常遵守法令，也較照顧勞工，所以比較有誠意與勞方進行團體協商。另外，美國勞工問題的焦點是失業，只要勞工有工作做，差不多就沒有什麼勞工問題；這是因為美國資源豐富、地大物博，住房及伙食費不貴，日用品價格是全世界最便宜、品質也是最好的先天優勢。既然美國最大的問題是就業問題，因此企業內團體協商的模式比較能在美國實施。

　　所以，我比較嚮往歐洲的制度，而重點是擺在員工代表會及工廠會議上，這是因為台灣的國情與國外迥異。在國外，經過多年運作結果，勞方代表進入董事會中參與經營是可行的，但台灣的民營企業就很害怕也很抗拒「勞工董事」。所以，重點才會擺在員工代表會的日常事務管理上，未來法律修正後賦予勞資會議更多的權力。

　　那目前能怎麼做呢？尤其是當資方不願參與勞資會議時該怎麼辦？台灣目前的勞資會議不完全是依照勞資會議實施辦法運作，因為就民營企業來講，資方認為他願意坐下來與勞方代表進行協商，就是所謂的勞資會議，至於勞方代表是否由工會選出來或是否具有勞資會議代表身分並不重要。

◎工會要有以戰逼和的決心

　　如果資方拒絕協商時，工會就要思考如何造成資方經營或管理上的困擾而付出一些代價。股東會是資方一定會出面的場合，所以我們十幾年前就是股東會的「職業股東」，而且曾經讓股東會開了七個半小時，因為資方平時都避不見面，所以就在股東會上找一些公司的問題當場質問資方，讓資方感到痛苦。勞工這邊不能因為資方的威脅（例如開除）就不敢去，否則就沒有勞資會議，也不可能協商；讓資方付出代價後，他們才會覺得與勞方協商的成本比較低。

　　第二，勞資會議召開，但資方不同意勞方意見時怎麼辦？這時雙方必須盡量冷靜地進行協商。不過，我認為裁員、減薪、調薪及年終獎金增加這幾個部分是最難冷靜協商的，因為勞資雙方看事情的角度並不一樣。例如遇到裁員問題時，優退或自願離職對勞方來說是比較皆大歡喜的方式，但資方卻認為這會造成反淘汱，因為他們認為留下來的都是不易再就業的老弱殘兵。協商遇到瓶頸時，勞方要有自己的底線不能太讓步，如果退到底線資方還是不同意，勞方就要想辦法讓他難堪，留出一個談判空間讓資方不得不同意。

　　最後來談勞資會議實施辦法的修改，最重要的是第六條，理、監事由原來的1/3改為我所建議的2/3，這樣就可以讓勞資會的勞方代表與工會幹部的重疊率較高；第十二條規定由工會選出的代表應向工會負責，本來勞委會是打算刪掉，在我們堅持之下才恢復；第十九條規定「其決議須有出席代表3/4以上之同意」，這是指要有勞方代表2/3，也就是工會派出去的所有代表的同意；第九條原本勞委會堅持由沒有工會的勞方自己選代表，而我認為沒有工會的公司，應由事業單位公告徵求勞方推派代表辦理，由勞工自己辦理選舉，否則交由資方來辦理，會造成對勞方不利的結果；第十八條規定的勞資會議開會時間，原本是一個月召開一次為原則，現在改為每三個月至少舉行一次，前者會造成不召開也可以的情形出現，不過多久召開一次不是重點，重要的是「必要時，得以召開臨時會」的規定，才能應付突發狀況。

　　總之，勞資會議勞方代表事先就要與工會開會，配合工會並遵守工會的決議；至於如何讓資方同意勞方的意見，沒有什麼撇步，就是要想辦法給資方壓力，讓他不談不可。