金融業團體協商個案分析，馬來西亞銀行業團體協約的勞資協商概況（下）
由 TFFU 於 週二, 12/21/2010 - 11:41 發表
【本文（上）請參閱第119期】
三、團體協約協商的關鍵條文：
NUBE前財務長、現任理事長Michael TENG多次談到，此份團協（2009-2011年）是工會與MCBA歷次協商談判以來，約定條件最優的一次。除了具指標性的90日產假、所有銀行全面調薪，還有重新爭取到生活津貼（簡稱COLA），對於所有銀行員而言，勞動生活保障更加完整及有尊嚴。以下將就該份團協的關鍵條文擇要說明：
（一）薪資架構（Salary Structure）
馬來西亞銀行員的薪資給付與台灣相當不同，外資或本地銀行均適用同一薪資標準（standard），每位員工每年依照年資調升固定金額。每家銀行的Bonus都同樣是固定2個月（類似台灣的固定獎金），變動薪資則視業績表現而定。
另一特色在於「回溯條款」的設計，亦即談定的調幅須回溯至開啟談判時開始適用，所以資方也不想拖延，以免給付金額因談判時間延長而拉高。NUBE估算，依照團協談定之「所有會員不分銀行均調薪9％、年平均調薪21％」，每位銀行員將因回溯條款獲得約3,700-12,000馬幣，並且資方必須在簽訂日（8月10日）起60天內給付完畢。
根據NUBE/MCBA團協第19條有關薪資給付標準（Rates of Pay）的規定：
（1）銀行必須要支付每位員工月薪。
（2）基本薪資給付架構：2009年1月1日生效（回溯條款）
基本薪資給付依照每位員工的職務不同分為非櫃員（non-clerical）、一般櫃員（general clerical）及特殊等級櫃員（special grade clerical）3類。薪資分類架構如下：
（3）績效表現薪資（Performance Related Remuneration System, PRRS）：
當有MCBA的會員銀行欲採行PRRS制度，使薪資給付彈性化，便需先進行單一銀行與NUBE的雙邊協商，協商獲得共識後才得以實行，並且相對於行業別的團協，只能做為「補充性協定」，不得影響或違反行業別一體適用的勞動條件。此份補充性協定同樣需經法庭認可。
若工會認為不合理而不同意資方施行或資方所提之其他條件或方案，則雙方進入勞資爭議處理程序（NUBE/MCBA團協第4條）。
（4）本薪與績效表現薪資的最低與最高給付金額應相同：
亦即每位員工的月薪大致包含兩個部分：本薪與績效，工會除了要求資方不分員工身分，均須按月給付之外，仍某種程度掌握變動薪資給付標準的准駁權。
（二）生活津貼（Cost of Living Allowance）
生活津貼（簡稱COLA）原本只有政府公務員才享有，30年前工會曾以MOU的形式爭取成功，但在下一回合的團協談判就又失守，另以換取基本薪資的調漲。津貼的給付標準依地區生活條件與物價之不同而異，每月給付金額在100-150馬幣。NUBE理事長Michael表示：生活津貼的給付金額雖不完全滿意，但還在可接受的範圍，畢竟以私部門行業別而言，目前只有NUBE曾經而且再次爭取到過。因此，工會原則上先將生活津貼再要到手，下次就有調高的機會。
事實上，若細看此份團協的條文內容，津貼以補助因工作需求產生移動、交通工具選擇等支出，或調離原服務單位所產生之移動、交通工具等選擇，由銀行給予員工的「交通津貼」為主。計算方式除了以「距離」為單位，還有以實際返回工作地點的時間點為計算單位，例如當員工因被指派任務前往外地過夜，交通與住宿的需求均有一定的補助標準，但若是單日行程則視實際返回辦公室為下午6時之前則補助32馬幣，若晚於6時則補助52馬幣。當然，所有團協條文均強調，若行方原提供的給付條件優於團協，則繼續適用較優的條件。
（三）母性保護：90日有給產假（Maternity Leave）
NUBE理事長Michael強調，母性保護的條款為本次團協談判當中屬於「一定要、沒得談」的條件。基本上政府並不支持，目前只有在野黨執政的州拿到，執政黨控制的州就只有法定的60日。諷刺的是，依照ILO國際勞動基準是90日，台灣目前也尚未跟進。
根據NUBE/MCBA團協第25條「母性福利」指出，除了每次最高500馬幣的生產費用補助，每位女性員工每次生產均享有90日有給產假，並自團協簽定當日起生效。產假之申請，以不超過預產期前30日為原則，目的在提高女性生產後的休養時間，以及與新生兒相處的時間。
此外，每位員工均享有「育兒補助」（child care subsidy），只要撫養7歲以下的幼兒，即可獲得最高每年600馬幣的補助，行方需以每月給付的方式匯入行員薪資帳戶。
（四）退休後仍享有資方負擔之全額醫療保險
馬來西亞一般勞工申請退休年齡為55歲，政府公務員則可工作到58或60歲才退休。在NUBE/MCBA團協第34條談到「退休福利（retirement benefit）」，員工符合退休資格的要件，退休後資方繼續負擔醫療保險。不過員工仍可主動申請「延長退休年齡」到57歲，資方可以不同意但必須向工會述明為何不同意的理由。若是考量健康狀況或部門需求，則較可能被接受。
員工退休後，行方不但要持續負擔員工月薪16％的政府退休基金，並須在退休後3年內繼續給付該退休員工最高600馬幣的醫療給付，包括住院、手術、就醫等，並自此團協簽定日起生效。
四、團體協商的核心精神：和諧的關係
（一）維繫勞資良好頻繁的互動關係是一切談判基礎
一如NUBE理事長Michael一再強調的「有好的關係才好協商！」然而當工會不得不採取抗議行動時，勢必破壞原有與資方建立起的關係，此時工會就須考慮引進政治權威，例如邀請總理級人物作為良善的第三方，拉高談判地位。
Michael提醒，他認為工會不應自我設限，或排斥任何與資方對話的機會與形式，例如由第三方安排茶會或晚餐，因為展現主動與誠意是進入談判的籌碼之一，況且許多重要的訊息與情報均可事前獲得，使工會更能精準判斷情勢、並掌握談判的節奏。
（二）工會應建立明確的授權與協商代表機制
工會在談判陷入膠著、面對會員壓力時，往往引發內部有關「代表性」的爭議，亦即談判代表究竟有多大程度的授權代表所有會員進行談判。最常聽到的就是：談判代表怎麼能同意這樣（不是最好）的條件？甚至在談判結果出爐後，遭有心的幹部策動反制，嚴重影響工會團結。
若觀察NUBE的談判運作方式，除了多年累積下來的談判經驗與基層團結的實力，更重要的是工會有明確、公開的共識形成流程與談判代表授權機制。當基層意見被重視、聆聽、採納，工會就已先取得談判的正當性基礎，接著進入談判團的內部運作，經過討論形成共識後，工會便取得第二層－幹部/分會幹部支持的正當性基礎。最後工會端出的「標準版」更白紙黑字授權談判代表具有「最後決定權」，所以只想卡位、沽名釣譽而無膽識的幹部，也不敢輕易擔任此重責，避免了劣幣逐良幣、或者日後成敗之責的紛爭。
此外，NUBE非常重視培養談判代表的交班世代，稱為「第二線領導者」（second line leaders）。基本上由秘書長自工會幹部選出1-2名成為第二線領導者，談判時跟著出席但不得發言而只能旁聽觀察。等到現任談判代表因年齡或個人因素必須離開工會時，隨時都有平日已培養起來的優秀世代可接替，使談判經驗的累積不中斷。
最後，工會應先內部決議出「目標與底線」（target & bottom）再提談判，而對於資方掏空工會會員基盤手法之創新與細膩，絕對應時刻警惕並蓄能因應。亦即工會實力的展現在於能為會員簽定條件優厚、一體適用的行業別團協，吸引更多銀行員加入工會，使工會組織的基盤更穩固。
（三）「共識」是工會進行團協談判的優勢
工會的能量在於每一步的決定是來自於會員/幹部的共識，並且是公開、正當的談判，相對的也是工會打擊資方單以利益取向、CEO個人喜好考量、甚或密室商談來考量的重點。自主工會最難能可貴的就是以共識決為基礎的民主實踐過程，所以工會進行集體協商時不應因資方玩弄談判伎倆或操作時間壓力，而放棄了共識決的精神，才能穩健地為會員談得最佳福利條件，並繼續獲得會員的支持與信任。
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作者簡介:
銀行員工會全國聯合會副秘書長,本刊執行編輯出刊日期:
2010/12/15期數:
第120期【本文（上）請參閱第119期】三、團體協約協商的關鍵條文：
NUBE前財務長、現任理事長Michael TENG多次談到，此份團協（2009-2011年）是工會與MCBA歷次協商談判以來，約定條件最優的一次。除了具指標性的90日產假、所有銀行全面調薪，還有重新爭取到生活津貼（簡稱COLA），對於所有銀行員而言，勞動生活保障更加完整及有尊嚴。以下將就該份團協的關鍵條文擇要說明：
（一）薪資架構（Salary Structure）
馬來西亞銀行員的薪資給付與台灣相當不同，外資或本地銀行均適用同一薪資標準（standard），每位員工每年依照年資調升固定金額。每家銀行的Bonus都同樣是固定2個月（類似台灣的固定獎金），變動薪資則視業績表現而定。
另一特色在於「回溯條款」的設計，亦即談定的調幅須回溯至開啟談判時開始適用，所以資方也不想拖延，以免給付金額因談判時間延長而拉高。NUBE估算，依照團協談定之「所有會員不分銀行均調薪9％、年平均調薪21％」，每位銀行員將因回溯條款獲得約3,700-12,000馬幣，並且資方必須在簽訂日（8月10日）起60天內給付完畢。
根據NUBE/MCBA團協第19條有關薪資給付標準（Rates of Pay）的規定：
（1）銀行必須要支付每位員工月薪。
（2）基本薪資給付架構：2009年1月1日生效（回溯條款）
基本薪資給付依照每位員工的職務不同分為非櫃員（non-clerical）、一般櫃員（general clerical）及特殊等級櫃員（special grade clerical）3類。薪資分類架構如下：
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類別
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基本薪資範圍（馬幣：台幣＝1：10）
|
年度調升（馬幣RM）
|
|
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最低（馬幣RM）
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最高（馬幣RM）
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||
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非櫃員
|
845
|
2,017
|
78
|
|
一般櫃員
|
1,269
|
3,379
|
127
|
|
特殊等級櫃員
|
1,600
|
4,033
|
156
|
當有MCBA的會員銀行欲採行PRRS制度，使薪資給付彈性化，便需先進行單一銀行與NUBE的雙邊協商，協商獲得共識後才得以實行，並且相對於行業別的團協，只能做為「補充性協定」，不得影響或違反行業別一體適用的勞動條件。此份補充性協定同樣需經法庭認可。
若工會認為不合理而不同意資方施行或資方所提之其他條件或方案，則雙方進入勞資爭議處理程序（NUBE/MCBA團協第4條）。
（4）本薪與績效表現薪資的最低與最高給付金額應相同：
亦即每位員工的月薪大致包含兩個部分：本薪與績效，工會除了要求資方不分員工身分，均須按月給付之外，仍某種程度掌握變動薪資給付標準的准駁權。
（二）生活津貼（Cost of Living Allowance）
生活津貼（簡稱COLA）原本只有政府公務員才享有，30年前工會曾以MOU的形式爭取成功，但在下一回合的團協談判就又失守，另以換取基本薪資的調漲。津貼的給付標準依地區生活條件與物價之不同而異，每月給付金額在100-150馬幣。NUBE理事長Michael表示：生活津貼的給付金額雖不完全滿意，但還在可接受的範圍，畢竟以私部門行業別而言，目前只有NUBE曾經而且再次爭取到過。因此，工會原則上先將生活津貼再要到手，下次就有調高的機會。
事實上，若細看此份團協的條文內容，津貼以補助因工作需求產生移動、交通工具選擇等支出，或調離原服務單位所產生之移動、交通工具等選擇，由銀行給予員工的「交通津貼」為主。計算方式除了以「距離」為單位，還有以實際返回工作地點的時間點為計算單位，例如當員工因被指派任務前往外地過夜，交通與住宿的需求均有一定的補助標準，但若是單日行程則視實際返回辦公室為下午6時之前則補助32馬幣，若晚於6時則補助52馬幣。當然，所有團協條文均強調，若行方原提供的給付條件優於團協，則繼續適用較優的條件。
（三）母性保護：90日有給產假（Maternity Leave）
NUBE理事長Michael強調，母性保護的條款為本次團協談判當中屬於「一定要、沒得談」的條件。基本上政府並不支持，目前只有在野黨執政的州拿到，執政黨控制的州就只有法定的60日。諷刺的是，依照ILO國際勞動基準是90日，台灣目前也尚未跟進。
根據NUBE/MCBA團協第25條「母性福利」指出，除了每次最高500馬幣的生產費用補助，每位女性員工每次生產均享有90日有給產假，並自團協簽定當日起生效。產假之申請，以不超過預產期前30日為原則，目的在提高女性生產後的休養時間，以及與新生兒相處的時間。
此外，每位員工均享有「育兒補助」（child care subsidy），只要撫養7歲以下的幼兒，即可獲得最高每年600馬幣的補助，行方需以每月給付的方式匯入行員薪資帳戶。
（四）退休後仍享有資方負擔之全額醫療保險
馬來西亞一般勞工申請退休年齡為55歲，政府公務員則可工作到58或60歲才退休。在NUBE/MCBA團協第34條談到「退休福利（retirement benefit）」，員工符合退休資格的要件，退休後資方繼續負擔醫療保險。不過員工仍可主動申請「延長退休年齡」到57歲，資方可以不同意但必須向工會述明為何不同意的理由。若是考量健康狀況或部門需求，則較可能被接受。
員工退休後，行方不但要持續負擔員工月薪16％的政府退休基金，並須在退休後3年內繼續給付該退休員工最高600馬幣的醫療給付，包括住院、手術、就醫等，並自此團協簽定日起生效。
四、團體協商的核心精神：和諧的關係
（一）維繫勞資良好頻繁的互動關係是一切談判基礎
一如NUBE理事長Michael一再強調的「有好的關係才好協商！」然而當工會不得不採取抗議行動時，勢必破壞原有與資方建立起的關係，此時工會就須考慮引進政治權威，例如邀請總理級人物作為良善的第三方，拉高談判地位。
Michael提醒，他認為工會不應自我設限，或排斥任何與資方對話的機會與形式，例如由第三方安排茶會或晚餐，因為展現主動與誠意是進入談判的籌碼之一，況且許多重要的訊息與情報均可事前獲得，使工會更能精準判斷情勢、並掌握談判的節奏。
（二）工會應建立明確的授權與協商代表機制
工會在談判陷入膠著、面對會員壓力時，往往引發內部有關「代表性」的爭議，亦即談判代表究竟有多大程度的授權代表所有會員進行談判。最常聽到的就是：談判代表怎麼能同意這樣（不是最好）的條件？甚至在談判結果出爐後，遭有心的幹部策動反制，嚴重影響工會團結。
若觀察NUBE的談判運作方式，除了多年累積下來的談判經驗與基層團結的實力，更重要的是工會有明確、公開的共識形成流程與談判代表授權機制。當基層意見被重視、聆聽、採納，工會就已先取得談判的正當性基礎，接著進入談判團的內部運作，經過討論形成共識後，工會便取得第二層－幹部/分會幹部支持的正當性基礎。最後工會端出的「標準版」更白紙黑字授權談判代表具有「最後決定權」，所以只想卡位、沽名釣譽而無膽識的幹部，也不敢輕易擔任此重責，避免了劣幣逐良幣、或者日後成敗之責的紛爭。
此外，NUBE非常重視培養談判代表的交班世代，稱為「第二線領導者」（second line leaders）。基本上由秘書長自工會幹部選出1-2名成為第二線領導者，談判時跟著出席但不得發言而只能旁聽觀察。等到現任談判代表因年齡或個人因素必須離開工會時，隨時都有平日已培養起來的優秀世代可接替，使談判經驗的累積不中斷。
最後，工會應先內部決議出「目標與底線」（target & bottom）再提談判，而對於資方掏空工會會員基盤手法之創新與細膩，絕對應時刻警惕並蓄能因應。亦即工會實力的展現在於能為會員簽定條件優厚、一體適用的行業別團協，吸引更多銀行員加入工會，使工會組織的基盤更穩固。
（三）「共識」是工會進行團協談判的優勢
工會的能量在於每一步的決定是來自於會員/幹部的共識，並且是公開、正當的談判，相對的也是工會打擊資方單以利益取向、CEO個人喜好考量、甚或密室商談來考量的重點。自主工會最難能可貴的就是以共識決為基礎的民主實踐過程，所以工會進行集體協商時不應因資方玩弄談判伎倆或操作時間壓力，而放棄了共識決的精神，才能穩健地為會員談得最佳福利條件，並繼續獲得會員的支持與信任。
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