傳承接棒、再創新猷！專訪高雄銀行工會陳謙文理事長、李宗坤常務理事
由 TFFU 於 週一, 09/10/2007 - 14:22 發表
1996年， 35位高雄銀行員工發起成立工會。1999年9月，民營化列車開進了高雄銀行，行方的片面裁員減薪碾碎了金飯碗終身僱用的工作權保障，工會在危機中改組，並且加入銀行員全聯會、高雄市產業總工會、公營事業工會大聯盟，展開工會結盟，從與資方的明爭暗鬥中淬鍊成自主工會。2000年，首次參加街頭抗爭活動，與全國勞工共同爭取兩周84工時；2002年6月，高銀團體協約正式簽訂。
快速讀過高銀工會的發展歷史，可知工會經營的艱難不易。三年多來的金融整併，已經造成很多銀行員丟掉飯碗，一向「溫良恭儉讓」的銀行員更數度走上街頭；但高銀工會在這幾年的動盪環境下仍能穩健發展，與其團體協約的協商爭取密切相關。
今年11月工會改選，陳瑞芳卸下理事長的重任，經過一場君子之爭，新任理事長陳謙文在會員直選之後接下會員的託付，任重道遠；更難能可貴的是，競選對手、新任常務理事李宗坤亦繼續與其並肩作戰，成為共同組織工會的好夥伴。
經過改選之後的沉澱，陳謙文（陳）與李宗坤（李）侃侃而談未來工會的發展目標。
Q1：在團體協約簽訂的過程中，工會的組織和動員策略為何？
陳：當時動員的難度的確很大，但幹部盡其所有力量分析給會員聽；事後來看台企銀這次的罷工行動，人家都站出來了，所有的銀行員也都清楚看到，真的還是要站出來，不然自己的工作權益、福利都會受損，甚至工作不保。
李：其實，高銀工會的向心力是夠的，只是動能和抗壓力比較不足。（陳：跟背後家庭經濟的壓力有關。）
李：團體協約的取得也不全然是動員會員來的，一方面幹部與行方折衝協調，另方面上級工會高市產總、銀行員全聯會、中華電信工會的相挺，對我們幫助很大。
陳：前任理事長陳瑞芳的堅持和執著也是成功的要件。
李：他的另類思考常常是資方的罩門，很多文宣都是他先有草案，再和理、監事一起討論，往往能掐住資方的咽喉，讓管理階層坐立難安。工會算是文鬥，文宣功勢比較多，行方本身也有一些違法亂紀的事掌握在我們手上，也是我們的籌碼。
Q2：在與資方爭議協商的過程中，幹部如何凝聚會員的向心力與勞工意識？
李：工會對管理階層有監督的功能，對會員也有凝聚向心力的作用，這樣做起任何事情或改革就比較容易。
陳：因為工會法的限制，工會與事業單位是一體的，沒有了企業體要成立工會也就不可能，所以會員的心聲還是要企業永續經營。
李：台灣的工會以廠場工會為主，不像國外的工會是行業別的聯合會，工會的理事長和會務人員是由工會支付薪水，不是依附在公司之下，所以現階段要行員跳脫出來切割資方與勞方的利益是比較困難的。
陳：工會可以發揮一定的監督和牽制資方的作用，只要資方不要違害會員的權益，我們都可以配合企業的決策，所以資方的領導人要有前瞻性，不要認為工會只會唱反調。
李：我一直覺得工會的功能還有很多沒有發揮，例如在職訓練，行員最了解行員的需要，我們可以建議資方最適合的方案，問題是資方願不願意採納。
Q3：先前工會努力經營，爭取到了一席勞工董事也簽訂了團體協商，下個階段的工作目標為何？
李：我們最擔心的是現金增資，工會要求若有增資不能給特定人，給市民我們可以再談。財政部再三重申金融合併要董事會通過才能對外發言，可是檯面下的動作不斷，工會如果到董事會已經快要定局才知道就太晚了，因為勞工董事只有一席，無力回天。所以工會一定要事先做好沙盤推演，不只在董事會要留意，平常的小道消息都得注意。
陳：高銀由於市政府是大股東，和財政部可以指揮的官股銀行不同，所以「二次金改」高銀應該是排除在外。但是高銀成立之初就是區域銀行的設計，在民營化之後，政策搖擺又慢慢沒有了，財政部只准分行遷移不准設新據點，行方又把原屬高雄區域的一些點移到外面去，上面政策變來變去，最吃虧的是我們這些行員。
李：工會主張高銀是屬於全體市民，即使要增資也要還富於民，為市民所有就不會消失，能永續經營。
陳：行方沒有朝社區銀行向下紮根是錯誤的。高銀是唯一總行設在高雄的銀行，高銀的稅收是繳給市政府，我們招考的行員幾乎都是高雄在地的子弟，大家都有服務家鄉的熱忱，靠全體行員的努力，高銀才有今天這麼好的體質。任由金控發展下去就真的沒有社會責任了，很多銀行代收業務都不辦了，不僅消費者的金融服務權受到傷害，銀行員也學非所用，甚至流離失所。
最後，兩位工會幹部語重心長表示，高銀員工幾乎都是「四、五年級生」，都是中年有家庭有小孩，工會常常教育會員不要等到像中興銀行和高雄企銀這樣的不幸結局才來拚命自救，所以在2001年會員代表大會就通過提高會費及募集保障會員工作基金，在短短一個禮拜之內募集了三百多萬元。工會當初創立就是希望發揮勞工的集體力量，很多勞動權益都必須長期努力爭取才有結果，所以深切期盼所有會員能當工會的後盾，共同走出高銀未來的光明遠景。
作者簡介:
高雄市產業總工會專案秘書出刊日期:
2005/12/15期數:
第六十期快速讀過高銀工會的發展歷史，可知工會經營的艱難不易。三年多來的金融整併，已經造成很多銀行員丟掉飯碗，一向「溫良恭儉讓」的銀行員更數度走上街頭；但高銀工會在這幾年的動盪環境下仍能穩健發展，與其團體協約的協商爭取密切相關。
今年11月工會改選，陳瑞芳卸下理事長的重任，經過一場君子之爭，新任理事長陳謙文在會員直選之後接下會員的託付，任重道遠；更難能可貴的是，競選對手、新任常務理事李宗坤亦繼續與其並肩作戰，成為共同組織工會的好夥伴。
經過改選之後的沉澱，陳謙文（陳）與李宗坤（李）侃侃而談未來工會的發展目標。
Q1：在團體協約簽訂的過程中，工會的組織和動員策略為何？
陳：當時動員的難度的確很大，但幹部盡其所有力量分析給會員聽；事後來看台企銀這次的罷工行動，人家都站出來了，所有的銀行員也都清楚看到，真的還是要站出來，不然自己的工作權益、福利都會受損，甚至工作不保。
李：其實，高銀工會的向心力是夠的，只是動能和抗壓力比較不足。（陳：跟背後家庭經濟的壓力有關。）
李：團體協約的取得也不全然是動員會員來的，一方面幹部與行方折衝協調，另方面上級工會高市產總、銀行員全聯會、中華電信工會的相挺，對我們幫助很大。
陳：前任理事長陳瑞芳的堅持和執著也是成功的要件。
李：他的另類思考常常是資方的罩門，很多文宣都是他先有草案，再和理、監事一起討論，往往能掐住資方的咽喉，讓管理階層坐立難安。工會算是文鬥，文宣功勢比較多，行方本身也有一些違法亂紀的事掌握在我們手上，也是我們的籌碼。
Q2：在與資方爭議協商的過程中，幹部如何凝聚會員的向心力與勞工意識？
李：工會對管理階層有監督的功能，對會員也有凝聚向心力的作用，這樣做起任何事情或改革就比較容易。
陳：因為工會法的限制，工會與事業單位是一體的，沒有了企業體要成立工會也就不可能，所以會員的心聲還是要企業永續經營。
李：台灣的工會以廠場工會為主，不像國外的工會是行業別的聯合會，工會的理事長和會務人員是由工會支付薪水，不是依附在公司之下，所以現階段要行員跳脫出來切割資方與勞方的利益是比較困難的。
陳：工會可以發揮一定的監督和牽制資方的作用，只要資方不要違害會員的權益，我們都可以配合企業的決策，所以資方的領導人要有前瞻性，不要認為工會只會唱反調。
李：我一直覺得工會的功能還有很多沒有發揮，例如在職訓練，行員最了解行員的需要，我們可以建議資方最適合的方案，問題是資方願不願意採納。
Q3：先前工會努力經營，爭取到了一席勞工董事也簽訂了團體協商，下個階段的工作目標為何？
李：我們最擔心的是現金增資，工會要求若有增資不能給特定人，給市民我們可以再談。財政部再三重申金融合併要董事會通過才能對外發言，可是檯面下的動作不斷，工會如果到董事會已經快要定局才知道就太晚了，因為勞工董事只有一席，無力回天。所以工會一定要事先做好沙盤推演，不只在董事會要留意，平常的小道消息都得注意。
陳：高銀由於市政府是大股東，和財政部可以指揮的官股銀行不同，所以「二次金改」高銀應該是排除在外。但是高銀成立之初就是區域銀行的設計，在民營化之後，政策搖擺又慢慢沒有了，財政部只准分行遷移不准設新據點，行方又把原屬高雄區域的一些點移到外面去，上面政策變來變去，最吃虧的是我們這些行員。
李：工會主張高銀是屬於全體市民，即使要增資也要還富於民，為市民所有就不會消失，能永續經營。
陳：行方沒有朝社區銀行向下紮根是錯誤的。高銀是唯一總行設在高雄的銀行，高銀的稅收是繳給市政府，我們招考的行員幾乎都是高雄在地的子弟，大家都有服務家鄉的熱忱，靠全體行員的努力，高銀才有今天這麼好的體質。任由金控發展下去就真的沒有社會責任了，很多銀行代收業務都不辦了，不僅消費者的金融服務權受到傷害，銀行員也學非所用，甚至流離失所。
最後，兩位工會幹部語重心長表示，高銀員工幾乎都是「四、五年級生」，都是中年有家庭有小孩，工會常常教育會員不要等到像中興銀行和高雄企銀這樣的不幸結局才來拚命自救，所以在2001年會員代表大會就通過提高會費及募集保障會員工作基金，在短短一個禮拜之內募集了三百多萬元。工會當初創立就是希望發揮勞工的集體力量，很多勞動權益都必須長期努力爭取才有結果，所以深切期盼所有會員能當工會的後盾，共同走出高銀未來的光明遠景。
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