【經濟民主ABC】經濟民主的因地制宜發展策略─台灣、北歐與日本的企業組織型態差異
由 TFFU 於 週五, 08/06/2021 - 15:11 發表
勞資關係的研究核心通常是工會的角色與功能，特別是跨國比較勞資關係的探索，也大多集中在各國工會運動發展的不同，甚少針對工會的協商對象─企業組織，進行比較分析。事實上，工會組織的發展，是在勞資共同構成的企業與產業生產環境當中進行，因此，無論是與雇主協商簽訂團體協約，還是工會代表進入董事會參與經營權，甚至分享企業所有權，都必須直接面對企業文化的挑戰。
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台灣勞動與社會政策研究協會執行長出刊日期:
2021/07/31期數:
第247期 勞資關係的研究核心通常是工會的角色與功能，特別是跨國比較勞資關係的探索，也大多集中在各國工會運動發展的不同，甚少針對工會的協商對象─企業組織，進行比較分析。事實上，工會組織的發展，是在勞資共同構成的企業與產業生產環境當中進行，因此，無論是與雇主協商簽訂團體協約，還是工會代表進入董事會參與經營權，甚至分享企業所有權，都必須直接面對企業文化的挑戰。
事實上，每個國家的企業組織型態，都是特有政治、經濟、社會環境下的產物，勞工進入到這個企業環境當中任職，所感受的企業文化，將會影響勞工如何行動。以台灣企業組織的特色，過去長期以來最為人熟知的就是中小企業家族化經營。根據統計，長期以來，台灣的中小企業家數佔整體企業家數的比率皆維持在97%以上，僱用的人數也維持在75%以上，1980年代，台灣人黑手變頭家的創業熱潮，一直蔓延到現在服務業。
中小企業發展的早期受限於資金，自然是由親族網絡組成，成為家族企業是很自然的趨勢，世界各國皆是如此。不過，當企業逐漸壯大，各國就會發生企業體質的質變，以英、美所發展出來的企業現代化理論認為，家族企業規模擴大之後，會進一步將經營權交給專業經理人，這也是現代企管理論與專業經理階級出現的關鍵因素。
不過，台灣家族企業的發展，並沒有朝向所有權與管理權分離的趨勢。根據中研院社會所研究員李宗榮在收錄於2017年出版的《未竟的奇蹟》專書所著〈家族資本主義的興起與鞏固〉論文指出，台灣上市公司當中超過七成是家族企業；而根據同書的中研院研究員林宗弘《進擊的巨人》一文也指出，台灣企業在過去十多年來有大型化的趨勢。也就是說，台灣過去中小型家族企業的規模逐漸壯大之後，並沒有將經營權釋出給專業經理階級的企業現代化發展趨勢，反而是家族控制更加緊密，家族企業更加走向大型化、集團化。
台灣這種家族企業集團化的發展趨勢，由於經營權與所有權被緊緊掌握在以家父長制的威權與親情兩手企業治理手段之下，對於以民主對等地位制度化協商為訴求的工會發展策略是相當不利的。
根據政治大學社會系教授鄭力軒在收錄於2018年出版的《中小企業傳承與創新》一書當中的〈出路思考：歐洲家族企業治理對於中小企業之啟示〉專文中指出，歐洲家族企業佔了全歐洲企業的七成到八成之間，僱用人數也佔了一半，即使是上市的大型企業，比利時與希臘有一半是家族企業，瑞典與葡萄牙也有四成五是家族企業。因此家族企業在歐洲依然是主流，沒有受到英美專業經理人主義發展的影響。
不過，鄭力軒進一步指出，北歐的大型家族企業主要是由「產業基金會」（industrial foundation）來做為控股機構，例如：保時捷、IKEA、勞力士等知名大型家族企業都是。而「產業基金會」五個特色：1.出資人捐獻資金給產業基金會，且無法取回。2.以獨立法人格運作，與控制家族分離。3.獨立財產。4.有明確運作之組織章程。5.控制公司股權以商業運作為主要目的。這與台灣企業以辦理慈善、公益活動或事業所設立的文教基金會，簡直天壤之別。
透過以產業基金會持股，可避免遭到惡意併購，讓公司永續經營，進而提供員工長期僱用的安定；最重要的是，由於許多原來企業高階主管也能成為產業基金會的董監事，繼續協助讓企業能專業經營，促成了家族的傳承與專業的經營。由此可見，北歐產業層級工會與雇主團體所形成的高度勞資自治傳統，其所面對的協商對象是一個由產業基金會控股所形成的專業經營團隊，比較有意願與空間接納產業層級工會以理性爭取經濟利益、共創該產業共榮共存的策略。
至於我們鄰近的日本，在二戰之後，以三菱等大型家族財閥為主的企業，紛紛被美軍刻意瓦解家族的控制。1947年頒布《經濟力量過度集中排除法》，將這些過去與日本軍國主義下動員生產有高度關聯的財閥分割解體，並削弱大股東的控制權，企業所有權與經營權被不斷分離，最後形成了日本大型企業由持股很低的資深員工所內部晉升的專業經理人交叉持有股份的「從業員主權」體制。
在這體制之下，許多日本大企業的董事、甚至董事長都是由內部晉升的資深員工所擔任。在某種程度上，日本這些大企業就是為員工所擁有，「以企業為單位的工會，與企業命運相連。所以工會並不會把工作重心放在與資方抗爭上，而是盡力協調勞資關係，推動企業成長」（引自：《日本戰後經濟史》，野口悠紀雄，2020年，日出出版，41頁）。一般人稱之為日本企業三大神器的：「終身僱用制」、「年功序列」與「企業工會」，必須在「從業員主權」的體制之下，方能理解。
工會發展、產業民主或經濟民主的推動，不是在一個真空的環境中，而是在受僱勞工日常上班與職業生涯所處的企業文化所籠罩的時空當中，勞工如何能產生動機進而集體行動，各國有不同企業環境，自然有不同的工會運動發展經驗；一味稱羨或鄙視，只是見樹不見林，必須因地制宜，從勞工所處的在地企業組織文化中，尋找適當的組織與行動策略，經濟民主的拓展才能穩健前進。