北商銀、建華銀工會合併成功 永豐銀工會老幹新枝再出發 創造典範標竿
由 TFFU 於 週一, 08/27/2007 - 16:02 發表
4月11日在銀行員工會奮鬥史上也算是一個特別的日子，台灣第一家銀行產業工會「北商銀工會」正式消滅，但隨即加入「永豐銀行產業工會」（包含了過去建華銀與北商銀2家銀行的員工），會員數瞬間膨脹2倍超過4千人大關，入會率仍維持在9成以上，成為近年來罕見的工會擴張實例。北商銀工會的消滅，反映工會運動一個舊時代的終結，以及新時代的開啟。
▓跨出「廠場魔咒」，迎接整合新挑戰
這一事件放在銀行業自2000年以來的合併戰國時代中來看，自有其深刻的歷史意義。台灣銀行業在全球化的壓力之下，同時進行本土業者之間的淘汰、整併與大型化，以及開放外資進入併購。在資本家野心勃勃地攻城掠池之際，工會運動同時也面臨了「攻」與「守」兩面嚴酷而嶄新的挑戰。在「守」的方面，反對「金控合併」的抗爭運動一波波不斷，以台企銀工會的4天罷工達到高潮，間接逼迫政府二次金改政策的挫敗與轉向。政府監理態度趨嚴了，弊案被查辦起訴，合併速度明顯放緩了，涉及公股銀行的併購案大致停滯不前；但是工會運動顯然抵擋不住外資於消金風暴之後凌厲的大動作，恐怕也無能阻擋未來繼續併購的大趨勢。
在「攻」的方面，工會運動能否逆勢成長的第一道障礙，在於突破工會法所設下「廠場工會」的緊箍咒。這項源自1920年代的陳腐法律不僅在客觀上限制工會力量擴張至企業之外，更「內化」到工會幹部內心深處，成為不言自明的規則，塑造山頭林立的特殊工運生態。於是，銀行員全聯會的法律地位曖昧，自也沒有多少武器可用；金控工會的申請設立處處碰壁，金控旗下子公司的工會面臨找不到真正有決策權資方的窘境；而各個工會之間的利益與步調難以一致，從未聯手製造令政府或資方懼怕的聯合壓力；最後，工會往往放大了合併的凶險，卻忽略了其中隱藏的擴張機遇。於是，當工會與工會之間「被迫合併」之日，就是勞勞之間鬥得不可開交之時，根本不待資方打壓就已內亂一團，遑論能掌握時機，有所作為。
必須從上述內、外局勢的脈絡來看，才能體會建華銀工會與北商銀工會「自主（願）合併」的意義。這代表了工會抓住機遇，努力跨越門戶之見的嘗試已獲得初步成功，但這不表示雙方在融合過程中沒有偏見、猜疑、容忍與自我克制。儘管2家工會有強烈意願與意志去促進整合，但企業環境卻正處於併購所引發的人事卡位、權力爭奪與文化衝突之中，使得整合過程格外不易，也充滿變數。
▓分裂與整合兩股力量的拉扯
若說勞方團結意識代表主觀上朝向整合的意志，那麼併購過程的各種衝突就是客觀上破壞團結的障礙，總是帶來分裂。北商銀與建華銀合併有幾項結構性的特徵，強烈影響工會的整合策略：二家銀行的規模相當，人數都在2千人左右，績效也相當，都是排名中上的優質生，代表這不是大對小的合併，而是2個實力相當對手的合併；合併模式採取所謂「對等合併」，強調權力分享，但實際結果卻是建華銀的經營團隊取得銀行全面主導權，北商銀培養的高層人才全面潰敗，但擁有最終主導權的人仍是北商銀大老闆何壽川，這給北商銀基層員工仍有一絲寄望與安慰。但北商銀系統則非完全沒有機會，在業務版圖上，2家銀行仍各有所長，建華銀系統在中型企金、海外業務擁有優勢，北商銀則在中小企業、理財業務表現突出。資方雖是建華銀系統勝出，勞方卻是北商銀工會主導，尤其是與大老闆之間的溝通管道，保留不可忽視的影響力。2家銀行的文化南轅北轍，建華銀自詡為擁有外資（花旗）血統的新銀行，北商銀則是歷史悠久的中小企銀。建華銀員工學歷較高、個人主義色彩重，不習慣依賴工會；北商銀員工則是本土味、草根性較濃，有長久工會傳統。
上述大環境交織成一幅權力交錯平衡的複雜圖像，代表誰也不可能吃掉誰，整合工程必須在高度互信、共識與平等的基礎之下才有可能。北商銀工會做過最對的一件事，就是將工會的整合提早到銀行合併之前就進行，而非任由一方自然消滅之後，再融入另一方。於是，建華銀工會自主化、爭取比照北商銀員工同樣適用「員工安置計畫」、優惠行存13%等等，都是在北商銀工會協助之下一一完成，雙方為整合奠立穩固的基礎。
但是，銀行合併的人事布局跟當初承諾的「對等」原則相差太大，北商銀員工害怕被邊緣化，也引來北商銀工會一連串的杯葛行動。但是一旦高層人事底定，北商銀工會很快就不再插手人事議題，以免形成代理人戰爭，挑起建華銀員工的誤解與不安，轉而強調員工權益保障與遊戲規則公平，訴求雙方員工都能認同的最大公約數。甚至北商銀工會經常砲轟自己的高階主管沒有擔當，為求表現苛待自己員工。這時北商銀工會的認知出現明顯轉變：從寄望高階主管由「自己人」出任以保障自己的基層員工，到明白高階主管的身分背景其實不重要，重點在於合理的工作環境與員工權益保障。建華銀的主管未必難做事，北商銀的主管也未必好做事。對原企業身分的認同逐漸退場，勞方團結意識則日漸鮮明。
建華銀工會則是能容忍、諒解北商銀工會一連串挑戰人事布局、業務主導、資源分配不公平的舉動，不視之為對建華銀基層員工的挑釁，同樣的，在此認知中，勞方身分認同也已超越了原企業身分認同。因此，雙方工會能巧妙聯結雙方員工利益的最大公約數，甚至能聯手發動一場拒絕假日加班行動（進行整合前重要電腦測試），聯手給資方壓力。
▓工會整合的條件
綜合北商銀與建華銀的工會整合經驗，有以下幾個條件：共同的價值與目標；充分的互信基礎，認知到對方沒有併吞或佔己方便宜的意圖；堅強的推動意志；開創者的胸襟，寧願冒著打破現狀、引進未知變數的風險，也要主動去接納別人，而非守成者的心態，總是害怕被別人占便宜或瓜分了權力。但即使如此，新工會的權力結構仍是經過仔細計算、充分協商、小心平衡之後的結果。
譬如，新任代表與理監事名額、選區劃分都經過雙方工會事先協商，共同決定。選舉採補選方式，原建華銀的工會代表與理監事大致不變，此一「最小變動」原則的作用在於保障現任，以求穩定過渡。新任理監事名單如下表。
北商銀工會在最近一次的問卷調查中，發現絕大部分原北商銀員工對於企業系統整合與文化融合仍感到十分適應不良，顯示資方的整合困難重重。但是，工會之間的整合卻是出奇地成功，新工會的第一次理、監事會議在和諧融洽的氣氛中展開，或許工會的努力會改變企業併購的經驗，帶來全新的結果。
■理 事 長：鍾馥吉（工會）
■常務理事：黃忠誠（法令遵循處）、黃添源（南高雄分行）、黃愉程（授信管理處）、 張麗澤（東門分行）
■理事：邱穎南（逾催中心）、吳文瑛（資訊處）、湯景富（逾催中心）、許智堯（個金審查處）、黃聖喻（鳳山分行零售AO）、林惠娜（中和分行零售AO)、廖姿毓（資訊處)、何智鴻（延平分行零售AO)、李銘彥（大型一部法金AO)、宋金洪（西盛分行)
■常務監事：梁琪苑（法令遵循處）
■監事：賴麗如（桃園分行）、楊博富（資訊處）、施吟吟（商業金融AO）、王啟榮（信託部）
作者簡介:
《禿鷹的晚餐》作者出刊日期:
2007/04/15期數:
第七十六期▓跨出「廠場魔咒」，迎接整合新挑戰
這一事件放在銀行業自2000年以來的合併戰國時代中來看，自有其深刻的歷史意義。台灣銀行業在全球化的壓力之下，同時進行本土業者之間的淘汰、整併與大型化，以及開放外資進入併購。在資本家野心勃勃地攻城掠池之際，工會運動同時也面臨了「攻」與「守」兩面嚴酷而嶄新的挑戰。在「守」的方面，反對「金控合併」的抗爭運動一波波不斷，以台企銀工會的4天罷工達到高潮，間接逼迫政府二次金改政策的挫敗與轉向。政府監理態度趨嚴了，弊案被查辦起訴，合併速度明顯放緩了，涉及公股銀行的併購案大致停滯不前；但是工會運動顯然抵擋不住外資於消金風暴之後凌厲的大動作，恐怕也無能阻擋未來繼續併購的大趨勢。
在「攻」的方面，工會運動能否逆勢成長的第一道障礙，在於突破工會法所設下「廠場工會」的緊箍咒。這項源自1920年代的陳腐法律不僅在客觀上限制工會力量擴張至企業之外，更「內化」到工會幹部內心深處，成為不言自明的規則，塑造山頭林立的特殊工運生態。於是，銀行員全聯會的法律地位曖昧，自也沒有多少武器可用；金控工會的申請設立處處碰壁，金控旗下子公司的工會面臨找不到真正有決策權資方的窘境；而各個工會之間的利益與步調難以一致，從未聯手製造令政府或資方懼怕的聯合壓力；最後，工會往往放大了合併的凶險，卻忽略了其中隱藏的擴張機遇。於是，當工會與工會之間「被迫合併」之日，就是勞勞之間鬥得不可開交之時，根本不待資方打壓就已內亂一團，遑論能掌握時機，有所作為。
必須從上述內、外局勢的脈絡來看，才能體會建華銀工會與北商銀工會「自主（願）合併」的意義。這代表了工會抓住機遇，努力跨越門戶之見的嘗試已獲得初步成功，但這不表示雙方在融合過程中沒有偏見、猜疑、容忍與自我克制。儘管2家工會有強烈意願與意志去促進整合，但企業環境卻正處於併購所引發的人事卡位、權力爭奪與文化衝突之中，使得整合過程格外不易，也充滿變數。
▓分裂與整合兩股力量的拉扯
若說勞方團結意識代表主觀上朝向整合的意志，那麼併購過程的各種衝突就是客觀上破壞團結的障礙，總是帶來分裂。北商銀與建華銀合併有幾項結構性的特徵，強烈影響工會的整合策略：二家銀行的規模相當，人數都在2千人左右，績效也相當，都是排名中上的優質生，代表這不是大對小的合併，而是2個實力相當對手的合併；合併模式採取所謂「對等合併」，強調權力分享，但實際結果卻是建華銀的經營團隊取得銀行全面主導權，北商銀培養的高層人才全面潰敗，但擁有最終主導權的人仍是北商銀大老闆何壽川，這給北商銀基層員工仍有一絲寄望與安慰。但北商銀系統則非完全沒有機會，在業務版圖上，2家銀行仍各有所長，建華銀系統在中型企金、海外業務擁有優勢，北商銀則在中小企業、理財業務表現突出。資方雖是建華銀系統勝出，勞方卻是北商銀工會主導，尤其是與大老闆之間的溝通管道，保留不可忽視的影響力。2家銀行的文化南轅北轍，建華銀自詡為擁有外資（花旗）血統的新銀行，北商銀則是歷史悠久的中小企銀。建華銀員工學歷較高、個人主義色彩重，不習慣依賴工會；北商銀員工則是本土味、草根性較濃，有長久工會傳統。
上述大環境交織成一幅權力交錯平衡的複雜圖像，代表誰也不可能吃掉誰，整合工程必須在高度互信、共識與平等的基礎之下才有可能。北商銀工會做過最對的一件事，就是將工會的整合提早到銀行合併之前就進行，而非任由一方自然消滅之後，再融入另一方。於是，建華銀工會自主化、爭取比照北商銀員工同樣適用「員工安置計畫」、優惠行存13%等等，都是在北商銀工會協助之下一一完成，雙方為整合奠立穩固的基礎。
但是，銀行合併的人事布局跟當初承諾的「對等」原則相差太大，北商銀員工害怕被邊緣化，也引來北商銀工會一連串的杯葛行動。但是一旦高層人事底定，北商銀工會很快就不再插手人事議題，以免形成代理人戰爭，挑起建華銀員工的誤解與不安，轉而強調員工權益保障與遊戲規則公平，訴求雙方員工都能認同的最大公約數。甚至北商銀工會經常砲轟自己的高階主管沒有擔當，為求表現苛待自己員工。這時北商銀工會的認知出現明顯轉變：從寄望高階主管由「自己人」出任以保障自己的基層員工，到明白高階主管的身分背景其實不重要，重點在於合理的工作環境與員工權益保障。建華銀的主管未必難做事，北商銀的主管也未必好做事。對原企業身分的認同逐漸退場，勞方團結意識則日漸鮮明。
建華銀工會則是能容忍、諒解北商銀工會一連串挑戰人事布局、業務主導、資源分配不公平的舉動，不視之為對建華銀基層員工的挑釁，同樣的，在此認知中，勞方身分認同也已超越了原企業身分認同。因此，雙方工會能巧妙聯結雙方員工利益的最大公約數，甚至能聯手發動一場拒絕假日加班行動（進行整合前重要電腦測試），聯手給資方壓力。
▓工會整合的條件
綜合北商銀與建華銀的工會整合經驗，有以下幾個條件：共同的價值與目標；充分的互信基礎，認知到對方沒有併吞或佔己方便宜的意圖；堅強的推動意志；開創者的胸襟，寧願冒著打破現狀、引進未知變數的風險，也要主動去接納別人，而非守成者的心態，總是害怕被別人占便宜或瓜分了權力。但即使如此，新工會的權力結構仍是經過仔細計算、充分協商、小心平衡之後的結果。
譬如，新任代表與理監事名額、選區劃分都經過雙方工會事先協商，共同決定。選舉採補選方式，原建華銀的工會代表與理監事大致不變，此一「最小變動」原則的作用在於保障現任，以求穩定過渡。新任理監事名單如下表。
北商銀工會在最近一次的問卷調查中，發現絕大部分原北商銀員工對於企業系統整合與文化融合仍感到十分適應不良，顯示資方的整合困難重重。但是，工會之間的整合卻是出奇地成功，新工會的第一次理、監事會議在和諧融洽的氣氛中展開，或許工會的努力會改變企業併購的經驗，帶來全新的結果。
■理 事 長：鍾馥吉（工會）
■常務理事：黃忠誠（法令遵循處）、黃添源（南高雄分行）、黃愉程（授信管理處）、 張麗澤（東門分行）
■理事：邱穎南（逾催中心）、吳文瑛（資訊處）、湯景富（逾催中心）、許智堯（個金審查處）、黃聖喻（鳳山分行零售AO）、林惠娜（中和分行零售AO)、廖姿毓（資訊處)、何智鴻（延平分行零售AO)、李銘彥（大型一部法金AO)、宋金洪（西盛分行)
■常務監事：梁琪苑（法令遵循處）
■監事：賴麗如（桃園分行）、楊博富（資訊處）、施吟吟（商業金融AO）、王啟榮（信託部）
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