據二月十四日台灣日報報導，合庫擬解散棒球隊之傳言一出，備受各界關心注目，高雄縣長余政憲及立委蔡煌瑯為此拜訪合庫高層，合庫總經理蔡友才對外表示：「日前的投票表決是合庫內部『全面節約經費小組』的決議而已，不代表公司決策…。」又吐苦水說：「…工會對於三支球隊一年至少花一億五千萬頗不諒解…。」他建議應採補救措施「將可消弭工會對球隊的反彈。」

        工會向來肯定合庫棒球隊對合庫形象的貢獻，大部分人的早年經驗，都是由成棒知合庫，後來才知合庫是家銀行。工會認為合庫棒球隊存廢涉及國家體育政策，政府是否利用公營事業資源（即全民財產）培育國家球隊種籽，是須全民長期思辨討論的問題。短期內，合庫能使力改善的是：1.培育球隊既是國家政策，則向主管機關財政部爭取評定績效時球隊開支列為政策因素。2.球隊經費須有效量度運用，勿浮濫浪費（工會會員多投訴質疑於此，合庫行方實須解釋澄清）。

　　合作金庫商業銀行產業工會（以下簡稱合庫工會）與中國農民銀行產業工會（以下簡稱農銀工會）於97年7月24日正式合併，截至目前為止，此一合併案為本國銀行業最大的工會合併案，兩會合併後，會員人數超過8,000人，會員分布之單位超逾300個，亦皆為本國單一銀行工會之最。如此大規模的合併案，在過去工運界並沒有前例可供參考，一切都只能靠雙方工會幹部自行摸索、集思廣益，以及上級工會銀行員工會全國聯合會的各位幹部居中協調及指導，最後，終於化解雙方間之歧見，在和諧的氣氛下，順利完成兩會合併的工作。

■合併中遭遇之困難

　　誠如上述，合庫工會與農銀工會合併過程並非一路平順，而是分別遭遇一些困難如下：

　（一）合庫工會面臨2000人申請退會危機

　　在合庫與農銀合併之前，合庫工會基於「積極壯大自己，以避免遭財團吞併，保障會員工作權」理念，及合庫工會會員權益確保之前提，對於兩公司合併並未積極反對。然而在合併前夕，前農銀高層涉違反合併契約辦理之人事升遷案，引起合庫工會會員極大不滿，進而指責合庫工會未善盡職責，並發起退會連署，共計參與人數約2000人。合庫工會面臨成立以來最大危機，本會除立即提出「合併8大因應措施」與資方協商，並由資方派3位副總經理分赴北、中、南3區舉行說明會，向本會會員說明因應措施之內容，以安撫人心。此外，本會於合併期間，積極透過勞工董事於董事會提案作成決議及於勞資會議中監督資方落實「合併8大因應措施」，在全體工會幹部努力下，終於化解此一危機。

　（二）績效獎金之爭議問題

　　由於兩公司之合併基準日為95年5月1日，雙方會員對於當年度績效獎金計算方式，在認知上產生很大差異，合庫端認為應按合併後之月份數比例計算，農銀端認為雙方應採相同標準發放，因此，雙方工會分別遭受極大壓力。然而雙方雖看法不同，但在與資方進行的協商會議中皆能保持理性溝通態度，開誠佈公，暢所欲言，彼此尊重對方立場，並未因此而關閉溝通管道，為日後兩工會合併奠定良好基礎。

　（三）會員代表、理監事等席次分配問題

　　雖合庫工會會員人數為農銀工會之3倍，但合庫工會為求合併之順利和諧，並考量雙方會員之公平權益，經雙方協議後，決定合併後第1屆之會員代表、理監事之席次仍依雙方合併前之會員人數比例分配，並由雙方分別選出，但自第2屆起即不再區分，順利化解雙方在此一問題的爭議。

　（四）兩工會財務結算問題

　　合庫工會前為爭取董事席次，而向銀行借款購買800張合庫股票，適逢股市大漲而資產大增，因此與農銀工會之資產差距頗大，為求公平，合庫工會在合併之前，先將部分資產處分回饋給合庫工會會員，使雙方每一會員淨值相當，再進行合併，順利解決雙方財務差異之問題。

■本次順利合併之主因

　　此次兩工會能順利合併之主要原因在於雙方工會幹部皆能以謀求全體會員之最大福址為念，彼此互相考量、體諒對方的立場與難處，耐心協調雙方皆能接受之方案。此外，上級工會銀行員工會全國聯合會積極協助化解雙方之爭議，並適時提供寶貴的意見，亦是成功之關鍵。最重要的是，兩工會之核心幹部皆能將上述解決方案充分對會員及會員代表說明，使得合併案能順利獲得多數會員的支持。

■結語

　　今天合庫工會與農銀工會順利合併，雖已在工運史上樹立了大型工會合併的典範，然而在未來，如何讓合併後的新合庫在業務上，注入新的活力展現合併後之綜效；合併後的新合庫工會能夠真正發揮合併戰力，戮力為全體合庫工會會員權益打拼，仍有待全體新合庫工會幹部及會員共同努力。

　　合庫、農銀工會於7月24日召開合併後第一次代表大會，進行理、監事改選，並於8月7日理事會選舉新任理事長。

理 事 長：連志清

常務理事：陳金渠、李芳華、鄭木欽、陳國揚

理　　事：張志行、陳貴雄、盧復國、林興隆、李文都

　　　　　李秉修、周富玉、陳秋月、林大成、王秋榮

常務監事：張資盟

監　　事：黃哲輝、鍾梅蘭、朱清輝、黃智揚