金融業團體協商個案分析 馬來西亞銀行業團體協約的勞資協商概況（上）
由 TFFU 於 週五, 11/19/2010 - 09:22 發表
一、團體協約協商背景：
（一）馬來西亞團體協商情形
馬來西亞銀行員工約30,000人，馬來西亞銀行職員工會（NUBE）會員有28,000人，可知工會組織率甚高；其工會組織架構與台灣不同，勞工是以個人身分自由入會，不論本地或外商銀行、同家銀行的不同分行，均可加入 NUBE 分會，享有同等權利與義務。
會費收取是以代扣制度（check off system），自員工個人薪資帳戶每月直接扣除，並全數上繳至 NUBE，以進行全國性的統籌分配。即便是會費須由行方代扣，NUBE 仍掌握大部分銀行員並納為會員，其關鍵就在於 NUBE 能為會員談妥團體協約條件，以及豐富而優厚的一般性會員福利，例如醫療保險、商品折扣或旅遊套裝行程。然企業工會（in-house union）並未自馬來西亞消失，多數民間企業工會仍以單一廠場、單打獨鬥的形態存在，但容易被政府與資方聯手分化擊破，而無法強大；因此即使本身銀行已成立企業工會的勞工，也可能選擇再加入NUBE，以享有更多的福利與談判成果。
當初是馬來西亞銀行商業協會（MCBA）這方先提出要求談行業別團體協約，因為70-80年代當時NUBE的策略是針對個別銀 行不合理的勞動條件進行單點打擊，抗爭行動活躍而頻繁，使銀行業不堪其擾，主動希望談出一套適用於所有銀行的勞動條件，使銀行一方面能將人事相關成本一致固定，避免人才流動與惡性競爭，另一方面銀行更能將主力放在創造盈餘、達成企業目標。
至於其他行業別的團體協約尚包括電信與電力兩大國營事業，私部門僅銀行職員工會；若以會員數規模及實力而論，則屬護士、教師兩家行業別工會最強大。
（二）棋逢對手：NUBE vs. MCBA
馬來西亞的金融與貨幣政策採保守封閉姿態，因此可以說「沒有會虧錢的銀行，只有會虧待員工的銀行」。外商銀行雖然在分紅與給薪上相對大方，但對員工的苛待與本地銀行兩者的本質是相同的。NUBE的成立，最初就是起源於英商渣打銀行壓榨員工，使銀行員團結起來對抗不合理的工時制度。MCBA的主導勢力為本地銀行 ，其中以Maybank為首，第2大勢力為CIMB，其CEO是現任首相的胞弟。
二、勞資協商團體協約過程：
（一）內部形成共識：全體會員同意後才有工會版本
工會政策與行動的基礎是共識決的精神，當組織範圍提升到全國層級，形成共識的過程勢必耗費更多的時間、人力與資源成本，才能達成。但尋求共識並非直接訴諸基層會員，由於會員來自不同背景，利益考量自然產生差異，加上意見需一再往返確認，共識的形成將大量耗損於個別或個人式的意見溝通，甚至捲入派系或政治鬥爭，無法顧及組織應有的全面性、高度、效率與反應度。尤其面對團體協商如此攸關會員經濟生活與福祉的議題，工會必須設計出一套民主而嚴謹的共識形成制度，把握「工會版本須獲得全體會員同意」的原則，亦「高度接受」而非「絕對滿意」。 NUBE即是把握此原則，制定公開、明確、分層授權的流程制度，一方面主動告知會員團協協商的進度，另一方面使會員監督團協的簽訂有具體可循的體制，除了凝聚會員關注力與向心力，工會亦能隨時依據此關注力，動員會員由外部施壓資方，推進團協朝有利工會的方向談判。
NUBE工會版團協的形成過程如下：
1.先由工會統一發送「工會通訊」（circular）給所有基層會員，以問卷方式分類詢問有關本次團協談判條件上各項需求的意見，以求意見來源之最大化，形成工會談判正當性的根基。
2.經過一段時間後回收所有意見，NUBE秘書處進行初步彙整後，交由「談判代表團」詳細審視與討論。
3.談判代表團經過仔細論辯後，形成共識並經再次彙整與確認，提出NUBE所謂「團體協約標準版」（standard）。此工會版本中須呈現具體的勞動條件標準與要求，並提出完整的理由、數據與論述。
4.由工會正式交給MCBA，等候進一步回應。
NUBE理事長Michael表示，有時光等回應就會等上1-2個月，雙方並沒有設下特定時限，亦未設下固定談判的回合數。上回團協在版本往返的談判前期就陷入僵局，工會備感辛苦。
如此制度的設計不禁引發疑問：通常等多久、或者說會員能等多久？由於未設下MCBA必須回應時限或期程，致使協商前期的主導權並不在工會，而是被原本資源相對豐富的資方牽著鼻子走。相對於資方，工會得忍受資方經過層層上報、反覆討論所耗費的時間與不確定性，甚至須有心理準備面對資方以拖延時間來策動會員反工會的伎倆。同時，在任何明確的回應足以公布之前，過程中工會還要應付來自會員或幹部的焦慮與不安感。
針對此疑問，Michael認為，此時工會積極搜集資方討論過程與意見之情報就顯得重要，絕不是將團協標準版本公開後就坐以待斃。當然，MCBA也會提版本，但不會說明理由而是直接談條件。
（二）談判代表的組成：談判時不能有律師在場
談判時任一方代表不能超過10人，雙方律師亦嚴禁陪同出席，以保障機密性與代表性。談判地點固定選在MCBA總部的會議室，因為空間較理想。開始進入談判後，通常每3個月開會一次，每次會議所需時間不定，有時較無爭議的條文只需半天就結束討論。原則上，條文無變動的部分就會先簽，有變動的部分就保留，先各自帶回討論後，下次會議時再正式回應。事實上MCBA並無最後決定權，而須請示其上級單位－Association Bank of Malaysia（ABM）。
NUBE由秘書長或理事長為首組成談判代表團，由執委會指定代表名單，目前此團以Solomon秘書長為首，率領7-8名談判代表。特別的是，工會之談判代表被賦予談判現場是否同意簽署的最後決定權。目前MCBA的輪值主席來自於Maybank，其談判代表則直接由固定的執委會成員組成。
（三）談判阻力：協商調薪幅度最具爭議性也最困難
1.防止搭便車條款？不足以影響工會談判策略
依照馬來西亞勞工關係法（Industrial Relation Law）的規定，一旦經團體協約談定的勞動條件，非會員的部分並不能排除適用，所以若協商後條件較之前更優，非會員也能自動享有同樣的福利條件。不過實務上這樣的行員比例相對少，約佔全部行員的10-20%，搭便車的現象並不嚴重，可能是文化因素使然。
2.雙方談判策略重點：明刀暗箭
資方策略：資方明白談判過程若採取強硬手法必招致反感，反而不利。因此資方採製造勞方內部的矛盾、瓦解勞方團結的基礎－會員人數，試圖影響談判。
a.故意先讓某些州的銀行與工會個別簽定（條件不一定好）團體協約，使尚在談判中或處於僵局的州的會員施壓給NUBE，要求盡速簽妥更好條件之團協，以一體適用到所有會員。
b.聘僱officers（或增加officer position）取代行員工作，由於工會會員絕大部分是基層櫃員/行員，此舉不但讓資方以「升遷」等正面理由誘使基層行員必須放棄工會會員資格，更使資方達到掏空工會組織根基的目的，可謂資方打擊工會手法又一創新之舉。但工會同時也在思考與討論，透過修改工會章程將officer也納入工會會員，但其風險與正當性尚在評估中。
勞方策略：調薪通常是談判陷入僵局的關鍵議題，也是工會在談判過程當中最感困難之處。工會明白資方終究在乎的是談判結果的「金額」，加上工會背負著會員的期待，必須秉持公開、正當的手法談判，因此採正面交涉方式，將「數字」壓力丟回給資方。
a.「定價格」的策略，例如調薪幅度就從30%開始跟資方喊價，先喊高讓資方砍，凸顯資方表面大方、實則愛錢的嘴臉。
b.「正面喊價」的策略也是會有風險，若資方放下面子顧慮、大砍大殺，勞方反而沒空間，因此談判代表都會先明列出「一定要」與「可以暫緩」的條件，以便雙方交鋒時留有妥協交換的空間。
3.談判陷入僵局：訴諸公眾壓力vs.尋求司法途徑
工會通常會先採取公開的抗爭行動，抗議資方惡意拖延（尤其是財大勢大的Maybank），訴求社會壓力，影響資方談判步調。資方則提到勞資關係部（Industrial Relation Department），請求介入協處。事實上雙方均可提勞資爭議，但資方往往搶先提，以便日後直接走勞工法庭程序。因為一旦爭議進入司法體系對工會極為不利，不但耗時，亦無法保證結果對勞工有利，況且此時工會無法再採取抗議行動。因此工會通常不偏好採取法律途徑解決，畢竟司法制度有利於資本家，對資源原本相對較少的勞工，則更是要冒極大的風險。
4.擔心資方反悔？資方也會擔心勞方反悔！
行業別團協一旦簽定，MCBA下屬的所有銀行，無論是本地或外商銀行，均須遵守條文規定，並在短期內照辦。簽定的條文是不能悔改的，若有銀行不遵守或擅自更動條件，則將由MCBA循內部機制進行遊說或制裁。
（四）外部力量？政府、反對黨、總工會、NGO均不被允許介入
政府「理論上」是支持行業別團協，因此以「並不主動反對」的消極立場來看待。總工會則罕有協助甚或介入團協談判的情形，以NUBE此份團協為例，馬來西亞總工會（MTUC）只會在談判結果出爐後對外發表簡單、支持性的官方談話。NGO則僅在特定議題上進行合作，例如爭取90日產假的全國連署活動，目的在造成新聞關注、形成輿論施壓，平日則無正式合作關係。反對黨則完全無合作關係。（下期待續）
● 台北九信工會改選 遭資方非法解僱的游凱鈞 最高票當選工會常務理事
● 花旗銀行被NUBE票選為「馬來西亞年度最唬人外商銀行」
● 嚴懲雇主不當勞動行為—對裁決機制的期待與建議
● 萬丈高樓平地起─請您捐款支持築巢專案
● 嘉市職工小琉球旅遊聯誼
● 渣打銀行規定不合法理 工會申請調解力爭公平
作者簡介:
銀行員工會全國聯合會副秘書長,本刊執行編輯出刊日期:
2010/11/15期數:
第119期（一）馬來西亞團體協商情形
馬來西亞銀行員工約30,000人，馬來西亞銀行職員工會（NUBE）會員有28,000人，可知工會組織率甚高；其工會組織架構與台灣不同，勞工是以個人身分自由入會，不論本地或外商銀行、同家銀行的不同分行，均可加入 NUBE 分會，享有同等權利與義務。
會費收取是以代扣制度（check off system），自員工個人薪資帳戶每月直接扣除，並全數上繳至 NUBE，以進行全國性的統籌分配。即便是會費須由行方代扣，NUBE 仍掌握大部分銀行員並納為會員，其關鍵就在於 NUBE 能為會員談妥團體協約條件，以及豐富而優厚的一般性會員福利，例如醫療保險、商品折扣或旅遊套裝行程。然企業工會（in-house union）並未自馬來西亞消失，多數民間企業工會仍以單一廠場、單打獨鬥的形態存在，但容易被政府與資方聯手分化擊破，而無法強大；因此即使本身銀行已成立企業工會的勞工，也可能選擇再加入NUBE，以享有更多的福利與談判成果。
當初是馬來西亞銀行商業協會（MCBA）這方先提出要求談行業別團體協約，因為70-80年代當時NUBE的策略是針對個別銀 行不合理的勞動條件進行單點打擊，抗爭行動活躍而頻繁，使銀行業不堪其擾，主動希望談出一套適用於所有銀行的勞動條件，使銀行一方面能將人事相關成本一致固定，避免人才流動與惡性競爭，另一方面銀行更能將主力放在創造盈餘、達成企業目標。
至於其他行業別的團體協約尚包括電信與電力兩大國營事業，私部門僅銀行職員工會；若以會員數規模及實力而論，則屬護士、教師兩家行業別工會最強大。
（二）棋逢對手：NUBE vs. MCBA
馬來西亞的金融與貨幣政策採保守封閉姿態，因此可以說「沒有會虧錢的銀行，只有會虧待員工的銀行」。外商銀行雖然在分紅與給薪上相對大方，但對員工的苛待與本地銀行兩者的本質是相同的。NUBE的成立，最初就是起源於英商渣打銀行壓榨員工，使銀行員團結起來對抗不合理的工時制度。MCBA的主導勢力為本地銀行 ，其中以Maybank為首，第2大勢力為CIMB，其CEO是現任首相的胞弟。
二、勞資協商團體協約過程：
（一）內部形成共識：全體會員同意後才有工會版本
工會政策與行動的基礎是共識決的精神，當組織範圍提升到全國層級，形成共識的過程勢必耗費更多的時間、人力與資源成本，才能達成。但尋求共識並非直接訴諸基層會員，由於會員來自不同背景，利益考量自然產生差異，加上意見需一再往返確認，共識的形成將大量耗損於個別或個人式的意見溝通，甚至捲入派系或政治鬥爭，無法顧及組織應有的全面性、高度、效率與反應度。尤其面對團體協商如此攸關會員經濟生活與福祉的議題，工會必須設計出一套民主而嚴謹的共識形成制度，把握「工會版本須獲得全體會員同意」的原則，亦「高度接受」而非「絕對滿意」。 NUBE即是把握此原則，制定公開、明確、分層授權的流程制度，一方面主動告知會員團協協商的進度，另一方面使會員監督團協的簽訂有具體可循的體制，除了凝聚會員關注力與向心力，工會亦能隨時依據此關注力，動員會員由外部施壓資方，推進團協朝有利工會的方向談判。
NUBE工會版團協的形成過程如下：
1.先由工會統一發送「工會通訊」（circular）給所有基層會員，以問卷方式分類詢問有關本次團協談判條件上各項需求的意見，以求意見來源之最大化，形成工會談判正當性的根基。
2.經過一段時間後回收所有意見，NUBE秘書處進行初步彙整後，交由「談判代表團」詳細審視與討論。
3.談判代表團經過仔細論辯後，形成共識並經再次彙整與確認，提出NUBE所謂「團體協約標準版」（standard）。此工會版本中須呈現具體的勞動條件標準與要求，並提出完整的理由、數據與論述。
4.由工會正式交給MCBA，等候進一步回應。
NUBE理事長Michael表示，有時光等回應就會等上1-2個月，雙方並沒有設下特定時限，亦未設下固定談判的回合數。上回團協在版本往返的談判前期就陷入僵局，工會備感辛苦。
如此制度的設計不禁引發疑問：通常等多久、或者說會員能等多久？由於未設下MCBA必須回應時限或期程，致使協商前期的主導權並不在工會，而是被原本資源相對豐富的資方牽著鼻子走。相對於資方，工會得忍受資方經過層層上報、反覆討論所耗費的時間與不確定性，甚至須有心理準備面對資方以拖延時間來策動會員反工會的伎倆。同時，在任何明確的回應足以公布之前，過程中工會還要應付來自會員或幹部的焦慮與不安感。
針對此疑問，Michael認為，此時工會積極搜集資方討論過程與意見之情報就顯得重要，絕不是將團協標準版本公開後就坐以待斃。當然，MCBA也會提版本，但不會說明理由而是直接談條件。
（二）談判代表的組成：談判時不能有律師在場
談判時任一方代表不能超過10人，雙方律師亦嚴禁陪同出席，以保障機密性與代表性。談判地點固定選在MCBA總部的會議室，因為空間較理想。開始進入談判後，通常每3個月開會一次，每次會議所需時間不定，有時較無爭議的條文只需半天就結束討論。原則上，條文無變動的部分就會先簽，有變動的部分就保留，先各自帶回討論後，下次會議時再正式回應。事實上MCBA並無最後決定權，而須請示其上級單位－Association Bank of Malaysia（ABM）。
NUBE由秘書長或理事長為首組成談判代表團，由執委會指定代表名單，目前此團以Solomon秘書長為首，率領7-8名談判代表。特別的是，工會之談判代表被賦予談判現場是否同意簽署的最後決定權。目前MCBA的輪值主席來自於Maybank，其談判代表則直接由固定的執委會成員組成。
（三）談判阻力：協商調薪幅度最具爭議性也最困難
1.防止搭便車條款？不足以影響工會談判策略
依照馬來西亞勞工關係法（Industrial Relation Law）的規定，一旦經團體協約談定的勞動條件，非會員的部分並不能排除適用，所以若協商後條件較之前更優，非會員也能自動享有同樣的福利條件。不過實務上這樣的行員比例相對少，約佔全部行員的10-20%，搭便車的現象並不嚴重，可能是文化因素使然。
2.雙方談判策略重點：明刀暗箭
資方策略：資方明白談判過程若採取強硬手法必招致反感，反而不利。因此資方採製造勞方內部的矛盾、瓦解勞方團結的基礎－會員人數，試圖影響談判。
a.故意先讓某些州的銀行與工會個別簽定（條件不一定好）團體協約，使尚在談判中或處於僵局的州的會員施壓給NUBE，要求盡速簽妥更好條件之團協，以一體適用到所有會員。
b.聘僱officers（或增加officer position）取代行員工作，由於工會會員絕大部分是基層櫃員/行員，此舉不但讓資方以「升遷」等正面理由誘使基層行員必須放棄工會會員資格，更使資方達到掏空工會組織根基的目的，可謂資方打擊工會手法又一創新之舉。但工會同時也在思考與討論，透過修改工會章程將officer也納入工會會員，但其風險與正當性尚在評估中。
勞方策略：調薪通常是談判陷入僵局的關鍵議題，也是工會在談判過程當中最感困難之處。工會明白資方終究在乎的是談判結果的「金額」，加上工會背負著會員的期待，必須秉持公開、正當的手法談判，因此採正面交涉方式，將「數字」壓力丟回給資方。
a.「定價格」的策略，例如調薪幅度就從30%開始跟資方喊價，先喊高讓資方砍，凸顯資方表面大方、實則愛錢的嘴臉。
b.「正面喊價」的策略也是會有風險，若資方放下面子顧慮、大砍大殺，勞方反而沒空間，因此談判代表都會先明列出「一定要」與「可以暫緩」的條件，以便雙方交鋒時留有妥協交換的空間。
3.談判陷入僵局：訴諸公眾壓力vs.尋求司法途徑
工會通常會先採取公開的抗爭行動，抗議資方惡意拖延（尤其是財大勢大的Maybank），訴求社會壓力，影響資方談判步調。資方則提到勞資關係部（Industrial Relation Department），請求介入協處。事實上雙方均可提勞資爭議，但資方往往搶先提，以便日後直接走勞工法庭程序。因為一旦爭議進入司法體系對工會極為不利，不但耗時，亦無法保證結果對勞工有利，況且此時工會無法再採取抗議行動。因此工會通常不偏好採取法律途徑解決，畢竟司法制度有利於資本家，對資源原本相對較少的勞工，則更是要冒極大的風險。
4.擔心資方反悔？資方也會擔心勞方反悔！
行業別團協一旦簽定，MCBA下屬的所有銀行，無論是本地或外商銀行，均須遵守條文規定，並在短期內照辦。簽定的條文是不能悔改的，若有銀行不遵守或擅自更動條件，則將由MCBA循內部機制進行遊說或制裁。
（四）外部力量？政府、反對黨、總工會、NGO均不被允許介入
政府「理論上」是支持行業別團協，因此以「並不主動反對」的消極立場來看待。總工會則罕有協助甚或介入團協談判的情形，以NUBE此份團協為例，馬來西亞總工會（MTUC）只會在談判結果出爐後對外發表簡單、支持性的官方談話。NGO則僅在特定議題上進行合作，例如爭取90日產假的全國連署活動，目的在造成新聞關注、形成輿論施壓，平日則無正式合作關係。反對黨則完全無合作關係。（下期待續）
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