本文摘譯自每月評論（Monthly Review）2001年5月號

　　近年來，在美國及其以外地區，企業愈來愈集中於少數人手中，究其背後原因，乃是一連串「購併」(M&As)造成全球市場重組所致。1999年，全世界已宣布的購併案件高達三兆四千億美元，相當於同年美國工業資本總合的34%，而且在所有購併案件中，有將近三分之一涉及不同國籍企業的跨國交易；此一比例高於1990年代之平均值，當時的跨國購併平均占所有購併案的四分之一。

　　「超級購併」案件（成交價格超過十億美元者）的數目也急速上升。美國於1990年代早期，此類案件一年平均發生不過20件，但此後數目穩定攀升，到2000年時，一年之內即發生208件。美國於1980年代「購併狂潮」席捲之時，兩件最大的購併交易分別是1984年加州標準石油公司以130億美元吃下海灣石油公司，以及1988年發生於食品與菸草巨人RJR納貝斯科(RJR Nabisco)的「融資購併」(leveraged buyout)事件；後者係以融資方式在市場大量收購「納貝斯科」流通在外的股票，再分批賣出，所套取的利潤比該公司整體價值還高。

　　然而，從1998年到2000年，前十名最大之購併案件平均金額都在760億美元，其價值乃是由新公司最後以現金、股票、債券或其他金融工具付給遭購併公司股東的總值計算。此一驚人的購併金額亦顯示，這波風潮就像過去所有的熱潮一般，越過高峰之後就走向衰退，尤其當前美國經濟已失去了90年代「新經濟」繁盛時期的動力。2000年，25件公開宣布的購併案中只有7件成功，而且該年下半年的購併案件不論就數目或總金額而言，也比不上1999年的水準。

　　這一波最新的購併風潮，是過去一百多年來的第五次，與之前的購併風相較，有相似之處，也有顯著的差異。但不論相似或差異，都威脅到全世界進步及民主的力量。

■序幕：回到過去，百年來的購併歷史

　　自1890年代以來，購併演化出三種類型。水平式購併(horizontal mergers)，指在同一市場內競爭的兩家或更多公司之間的合併，譬如兩家汽車製造商，或兩家百貨連鎖店等；垂直式購併(vertical mergers)，指同一產業不同生產階段（如上、中、下游）的公司之間的合併，先前屬於供應商—買主之間的關係，如鐵砂開採公司與鋼鐵公司；複合式購併(conglomerate mergers)，指分屬不同產業、且業務性質完全不同的公司之間的合併。三種購併類型都會增大市場集中度，因為單一企業能夠掌控更多的資產與銷售量。但是，這三種類型對產業的影響程度不同：最危險、傷害市場競爭度最大的要屬水平式購併，因為此種購併直接造成單一企業強力掌控某一既定市場。

　　美國史上第一波購併熱潮興起於1890年代早期，於1898年至1902年之間到達高峰。如果將購併幅度與當時經濟規模相比，這一波熱潮或許可算美國史上強度最高的購併潮。當時垂直式購併與水平式購併都同樣盛行，但仍以水平式購併較為普遍，影響也更深遠。同一產業內的佼佼者相互廝殺，創造出某些歷久不衰的產業巨人〔杜邦、美國橡膠、美國鋼鐵、奇異電器、可口可樂、美國餅乾(National Biscuit)—譯註：就是本文開頭提及「RJR納貝斯科」的前身。〕從1870年到1900年時期，同時也是美國全國性市場形成的關鍵時刻，鐵路與電報的無遠弗屆，讓大公司能橫跨整塊美洲大陸，生產並運銷貨品。美國工業伴隨著這段歷史時期成長，並由此奠立基礎，這也意味現代意義下的「產業資本」由此出現。

　　自1902年以來，陸續又出現四次購併熱潮。第二次購併潮出現於1916年至1929年，以同一產業內二級水準企業之間的水平式購併為特色，特別集中在銀行業、零售業、鋼鐵業、化學業及食品業。由於這一波購併，少數公司統治某個既定產業，市場寡占的結構漸趨嚴整，成為目前世人所熟悉的樣態。就像上一次的購併風潮，此次風潮同樣受到投機因素所驅動，當購併的目標企業之股價上漲，金融投機客與企業高階主管就得到一大筆不勞而獲之財。

　　第三次購併熱潮發生於1950年代中期，並持續到1969年，其間在1962年至1969年那段「富裕」時光達到頂峰。彼時有60%的購併屬於複合式購併，一般型態是：從快速成長產業中（當時有電子業、軍事產業）崛起的中等規模公司，吃下另一家完全不相關產業的公司。譬如當時國際電話與電報公司、Litton（國防電子產品、艦船製造商）等公司都收購與本業無關的公司。。

　　第四波購併潮發生於1980年代，規模在當時前所未見。政府政策的改變造就了新一代的購併玩家。卡特總統在任內解除了對航空、貨運、天然氣及銀行的市場管制；雷根政府更擴大至電話業。雷根政府更公然放鬆反托辣斯法，縱容惡意購併及融資購併盛行。由於大企業發覺政府以反托辣斯法起訴的可能性降低，更肆無忌憚地從事水平式購併，其囂張程度乃歷屆美國政府所不容許。這段時期，零售業、食品及酒精飲料業、化學業及石油業內的競爭大幅降低。

■新購併潮：資本全球流動

　　第四波購併潮於1990年至1991年的景氣衰退中消聲匿跡。然而，1994年購併風又起，其規模之大可視為第五波購併潮。它的型態令人奇特地想起一世紀之前─亦即1890年的那次購併潮，兩者之間有許多類似之處。它們都受到新科技以及有利的公共政策環境強烈影響。今日的企業資本大大受益於以下因素：世界貿易與投資的自由化，金融機構與通訊的解除管制，以及國營企業普遍的私有化。如前所述，美國第一次的購併潮伴隨著全國性商品市場的建立而興起；相較之下，晚近的這次購併潮則是與世界經濟加速全球化有關。全球化使得蒐集、處理資訊的成本大幅下降，讓跨國界的企業購併與控制更可行，因而購併愈來愈成為企業策略的必要選項。這一波全球性的購併潮提升企業的集中度與中央控制能力至全球規模，同時也使世界資本體系更加緊密地整合在一起。

　　當前這一波購併潮不同於1980年代的型態，其融資的管道主要是股票，而非銀行債務。購併的目的也非將公司拆解成一塊一塊出售，而是要擴大它的規模。今日的購併行動基於長期戰略與經濟動機，其中包括獲得足夠問鼎國內與國外市場的規模及資源；保護與擴大既有市場占有率；降低競爭及獲得更強的定價能力。從大型企業的角度來看，這些廝殺將愈來愈發生在全球市場。

　　但是，短期獲利的動機仍一如以往般重要。「生產能力過剩」一直是寡占揮之不去的陰影，如今有擴大至全球的趨勢，尤其在銀行業、零售與服裝業、速食業、汽車業、飛機製造業、旅館業、連鎖電影院、電腦業、通訊業及家電用品業；但非僅止於上述產業。即使「生產能力過剩」尚未達到過度供給的程度（相對於消費需求），它也足以阻礙公司提高售價。當經濟萎縮時，生產能力過剩更可能在最壞的時機下，對物價造成向下調整的壓力。不論如何，生產能力過剩都擠壓企業獲利空間，而購併能削減多餘勞動力，關閉不賺錢的部門，即是有效減低此一壓力的方式，即便只是暫時解除壓力也好。

　　另一個與購併有關的短期獲利動機，則是高階經理人能從中獲得一大筆可觀報酬，因此購併不論對哪方的高階主管而言，幾乎都是一項穩賺不賠、有利可圖的生意。以1999年US West與Qwest兩家公司的合併為例，US West執行長Sol Trujillo得到1500萬美元退職金和4600萬美元股票選擇權，外加1100萬美元補貼他的所得稅支出。這是他一邊與多家企業代表人打官司，一邊為自己安排的後路。他另外還得到Qwest三十萬限定股票（當時市價約2400萬美元）。至於Qwest執行長Joseph Nacchio則獲得價值1億6000美元的股票選擇權，以及2600萬美元「成長股」分紅。幾乎每一次大購併背後，都有同樣的故事。美國線上(AOL)與時代華納(Time Warner)的購併案產生為數驚人的財富。美國線上的老闆Steve Case及其助手Robert Pittman，以及時代華納的五位最高階主管總共分得30億美元的股票選擇權。

　　在整個一九九○年代，從事購併活動最為頻繁的產業，依交易金額多寡順序排列有：銀行業、通訊業、石油與天然氣，以及廣播與電視，其中通訊業與廣播電視之間的聯繫愈來愈緊密，此一趨勢到19980年至2000年之間仍然持續。在1998年至2000年間，二十五件最大購併案之中，有十一件發生在通訊業（所謂「新經濟」的核心產業），另外六件發生在金融業，包括銀行與保險。這二十五件最大的購併案在本質上都是水平式購併。雖然在此時，三種購併類型之間的區隔已經漸趨模糊。

　　通訊業巨人大量投資在表面看似無關的不同事業，實際上這些不同事業都逐漸演化為同一產業的相關部分—其中包括電話、廣播、電視、網際網路、有線電視系統業者和有線電視內容業者。德意志電訊(Deutsche Telekom)花費極龐大的資金420億美元，只為買下相對而言只算小規模的VoiceStream Wireless（該公司只有220萬用戶，1億美元營收，比起AT&T Wireless 或Sprint來說，真可算是小蝦米對大鯨魚）。這件事例清楚呈現這個產業的動態。德意志電訊不只是買下一家美國公司而已，它主要著眼成為全球霸主的潛力。在通往無線網路服務的未來世界途中，通訊業鉅子之間不斷搶占最有利的位置，購併只是彼此爭奪規模經濟和市場占有率的一種手段。

　　1994年至1999年繁榮的股市當然也助長了購併的聲勢。譬如美國線上狂飆的股價使它能吃下規模更大的時代華納。這宗發生於2000年1月的超級購併案總值1666億美元，隨後美國線上的股價滑落，一年之後，購併之市值縮水至1006億美元。

　　在1998年至2000年這段時間，美國公司涉及的跨國購併也達到歷史新高。二十五件最大購併案中，有五件買主是外國公司（三件是英國公司，二件是德國公司）。在2000年，美國公司購併外國公司的件數下降，外國買主的活動力增高，光是在2000年，一年購併金額就高達3002億美元，比1999年高出11％。在上述五件涉及外國買主的購併案中，英國富達豐電訊(Vodafone)與德意志電訊兩家公司分別達成的購併案，象徵世界通訊產業進一步整合。另外三件分別是英國石油的二次購併動作以及賓士集團的購併，這三件合起來也象徵汽車—石油複合產業的全球大整合。即使在歐洲，購併金額也非常接近美國的水準。迄今為止，史上最大金額的購併案件就發生在歐洲，由英國的富達豐集團買下德國的通訊業巨人曼納斯曼(Mannesmann)，總價高達1832億美元。如上所述，富達豐電訊本身就是購併創造出來的大怪獸；而曼納斯曼早先在全球通訊業的強者地位，也是透過購併英國的Orange PLC與買下Olivetti公司的部分產業才鞏固，這宗於1999年進行的購併案價值410億美元。在跨國購併的案例中，上述水平式購併（相對於垂直式與複合式購併）的比例也持續增加。若以金額計算，水平式購併如今約占全球購併金額的七成左右，相對於1987年只占53％。

超大型公司之間的策略聯盟，更加強了這些新購併案的產業集中效果。策略聯盟有許多種方式—譬如產品的共同研發、製造，行銷與通路協議，技術授權或經銷授權，以及技術支援等。以北美、歐洲、日本的公司為例，1980年代每年的新合作案都增加一倍，此一增幅到了90年代甚至更快。在通訊業，AT&T與英國電訊(British Telecom)於1998年將兩家公司大部分的國際業務集中至一家合股公司，年營收約100億美元，以便能有更大的市場占有率。這表明了，即使是全球最大的通訊巨人之一，也不敢在全球通訊市場上孤軍奮戰。其他在國際市場上也盛行合作的產業有：石油（Shell與Texaco），汽車（豐田汽車與通用汽車），鋁金屬（Alcoa與日本的阪神鋼鐵Kobe Steel），半導體（IBM、西門子與東芝電子），以及金融服務業（美國運通與印度的Tata）。

　　至於航空產業幾近壟斷的合作方式，就更令人擔憂。自從1978年航空業解除管制之後，美國航空公司就與許多外國航空公司形成夥伴關係，譬如美國航空與瑞士航空，達美航空與長榮集團及法國航空，US Airways與英國航空等等。在1990年晚期之前，四大國際策略聯盟集團瓜分航空業總營收（以每位乘客哩程數計算）的80％。單單是「世界一家聯盟」(Oneworld Alliance)—其中包括美國航空、英國航空、加拿大航空、國泰航空、西班牙國家航空、JAI航空、澳洲Quantas航空及US Airways—就囊括總營收的28％。再舉半導體產業為例，所有世界主要半導體製造商與設備供應商於1990年代密集聚會，共同擘畫「國際半導體產業的技術藍圖」。若說各國政府對跨國購併極難規範與控制，那麼對上述策略聯盟的規範也不會比較輕鬆。特別是策略聯盟通常宣稱能集中並共同分擔產業風險，促進效率提升，因此理應對消費者有利—但實際上對企業及其股東而言似乎更為有利，因為策略聯盟產生更多利潤，更有效控制產業環境。

（下期待續）

　　去年「金融控股公司法」通過以後，是否能對金融業有振衰起蔽的功效尚未可知，但負面效應卻已發酵。正當金融機構紛紛尋找自認適合的對象時，基層員工正對於未來是否還能確保工作權、勞動條件憂心忡忡。一位工會成員就感嘆近年來銀行業環境變遷迅速，「兩年前工會還在爭取延長退休，現在的話，公司明年還存不存在都不曉得了！」

　　果不其然，最近台新銀行吸收合併大安銀行之後，就悍然拒絕支付近300名前大安銀行員工應得的資遣費。兩家銀行員工都沒有成立工會，因此只能聽任資方在合併過程中「憑良心」做事，結果台新資方遲遲不願依法行事。後續還有許多合併案在等著，台新銀的作法是否會成為其他銀行仿效的對象？未來台灣金融業或許即將進入多事之秋。

◎「做信用」的事業不守信用

　　「認真的女人最美麗，認真的勞工最可憐！」、「玫瑰多刺，下次被刺的人就是你！」斗大的海報，諷刺的文字，貼在大安銀行員工自救會與銀行員全聯會共同召開的「麵包與玫瑰的抗爭！」記者會上。「麵包」比喻勞工賴以維生的工資，「玫瑰」象徵華麗高貴，以及台新銀訴求女性消費者的信用卡「玫瑰卡」；他們將手中的玫瑰花折斷，表達對台新銀的嚴正抗議。這些前大安銀行員工都是在合併之後表明不願意為新東家工作的人。根據勞委會89年「台勞資二字第0012049號函」解釋令及企業併購法相關規定，消滅公司的員工在一定期限內表明不接受留任，須由舊雇主給付資遣費，如果舊雇主未給付，「其權利義務應由合併後存續或另立的公司承受。」也就是說，大安銀若未給付這些員工資遣費，台新銀必須承擔這份責任。

　　事實上，大安銀在今年一月底召開的第4屆第49次董事會決議制定「大安商業銀行人員遣退作業要點」，就已經明文規定資遣費發放的方式與時間。當時負責資遣費發放作業的人，是前大安銀人事資深襄理黃景桓（現已轉任台新銀）。根據他的說法，大安銀在消滅之前，早就將資遣費算好（約七千萬元），並且相對提撥準備完成，只要台新銀點頭，就會整批發放出去。換句話說，這筆錢不屬於台新銀所有，頂多只是代為發放而已。奈何台新銀硬是不給。台新銀先是推說不知情，後來台新委任律師又說對大安銀的一切權利、義務僅為「選擇性概括承受」（合併契約清楚規定「概括承受」，又怎麼可能是「選擇性的」？）最後，台新統一口徑，認定這些員工是「自願離職」，「自願離職的人，哪有給資遣費的道理？」台新銀不斷以此種說詞誤導媒體。

　　問題是，台新銀憑什麼認定這些人是「自願離職」？該行高層的理由相當荒謬：因為其中某些人已經找到工作，既然有工作，台新銀就不認為應該發資遣費。

　　原來，台新銀將資遣費當作失業救濟金，將員工的法律權利當成企業主的恩典！一位前大安銀員工說：「人民基於憲法保障，有自由選擇工作的權利。我們要不要去工作？去哪一家公司工作？都不關台新的事！也不會改變台新欠我們資遣費的事實！」

◎大安銀行高層腳底抹油

　　在協調、折衝的過程中，始終不見大安銀高層出面關心自己的舊屬。原來，大安銀所有13職等以上的高階主管，早就以優退方式辦理離職，拿的錢遠超過資遣費的規定，其中有人甚至再轉檯至台新銀繼續工作。相較之下，「基層員工一毛未取，年資與貢獻一筆勾銷…，」陳情書中如此控訴。在這種情況下，如何能期待這批既得利益者出面說句公道話？

　　更糟糕的是，這批高層主管的優退待遇，甚至違反大安銀內部關於「退休、資遣及撫恤」工作規則，根本毫無道理，違反公平正義。「他們花大筆錢安撫高層主管，目的就是為了讓合併順利、快速完成；一旦合併成功，基層員工是死是活就沒有人在乎。」自救會成員賴來鈿說。事實上，在基層員工的感受中，整個合併過程充滿草率、任意的決定。員工完全不知道合併之後工作會如何調整，工作內容及環境是否符合志趣、能否發揮所長，薪資、福利是否下降等。「即使到現在，很多人都已經去台新了，還是不清楚。」參加抗議的員工林繼祥說。

　　由於這兩家銀行的同質性高，人員、業務重疊，必然會有大幅度的組織重整。但是在合併過程中，關於組織如何改造，工作權、人事如何安排等問題，卻始終沒有任何交代。期間，台新銀人員到大安銀召開過數次core value meeting，目的在與員工溝通，凝聚向心力；然而，「那些會議只是表面好看、徒具形式而已。」自救會成員姚香君說，「員工心中的疑惑並沒有得到真正解答，來開會的人也沒有真正決策權。」這點或許可以解釋為什麼有這麼多人不願意去台新銀行工作。

◎為何不去台新銀行？

　　由於這兩家銀行電腦系統、作業流程的整合費時費力，為了讓業務能順利整合，大安銀在合併前幾個月，各部門就分批派出人力，輪流至台新銀「學習、適應」。這個機會，讓大安銀的員工領教到台新銀行的企業風格。

　　「台新銀員工可以向上級檢舉、告密自己身旁的同事！」一位大安銀員工嚇了一跳，「我感到很驚訝！」當台新銀員工教他熟悉業務時，順便說說另一人的壞話，就如家常便飯一般。「台新銀與大安銀是兩家企業文化截然不同的公司，」曾在大安銀國外部工作的林繼祥說，「大安銀在管理上比較人性化，台新銀的作風刻薄，像生意人，說難聽點是比較沒人性，行方可以任意調動你，讓你受不了，最後還是辭職，行方還不用給資遣費。」

　　民國89年台新銀曾合併台南一信，就是現成案例。當時台南一信有200位員工進入台新銀，「許多員工被東調西調，又要拉業績，又要做理財專員，到現在剩下寥寥無幾。」另一位在國外部工作的姚香君說，「所以留下來也沒意思。」

　　按照目前情況，合併後大安銀原有的分行數大致不變，櫃檯人員是比較不會更動的職位，至於後勤部門與台新銀的後勤部門整併。以國外部為例，重疊的人員頗多，勢必要做其他安排。大安銀員工對外匯操作比較厲害（所以台新銀的員工也會擔心競爭），但是以大安銀員工過去的個性、資歷來看，並不適合拉業務。然而，合併後的國外部將多出一個「外匯推廣小組」，許多大安銀員工大概就是調去這個單位。「與其到時受不了離職，不如現在就決定不去。」姚香君當初如此盤算。

　　台新銀不知檢討別人不願留任的原因，反而怪別人主張自己的權利是太貪心。在前大安銀員工的記者會上，自救會成員巢瓊鎂如此控訴：「台新銀是一家沒有誠信的銀行，消費者放心把錢交給你們嗎？銀行應該是最遵守法律、最講究信用的機構…。」「我希望其他金融機構從業人員以此為鑑，趕快成立工會；像我們沒有工會的人，就被欺壓到如此難堪的程度。」這真是沉痛的諍言。

　　二月初霪雨霏霏的早晨，財政部門口透著凝重的氣氛，警衛人數明顯增加，稀疏的上班民眾匆匆走過，彷彿急著逃離災難現場，以免惹禍上身。只有門前停放一輛漆著「銀行員工會全國聯合會」字樣的指揮車，透露出一點訊息。

　　時間一到，彷彿變戲法似的，從附近捷運站的地下出口突然湧出數百名群眾，像潮水似地一下子就擠滿了財政部門前狹窄的空間，霎時間標語與旗幟飛揚，一場聲勢浩大、卻極有秩序的抗議活動隨之開展。

　　「曾國烈（財政部金融局副局長），請出來！」「曾國烈，請出來！」隨著宏亮、整齊的吼聲，這些人將平日慣有的拘謹、斯文拋諸腦後，一股勁喊出心中的憤懣，此時他們的臉上充滿明亮、自信的神情。

　　這是近年來罕見的一場抗議活動。現場參加的數百名群眾，全是中興銀行各地分行趕來的員工，由於這場集會，至少癱瘓了三家分行的營運；其中員林分行幾乎全員參加，分行經理不得已還將一位生病吊點滴的行員召回上班。他們進行抗議的方式也是絕無僅有：工會在財政部大門口就地舉行「臨時會員大會」，並投票決議，未來將擇期展開罷工行動。

■抗議事件，冰山一角

　　這場抗議事件，猶如龐大冰山隱隱浮出水面的一角，底下還有巨大的冰體等著再度碰撞、裂解、浮出。台灣金融體系不健全由來已久，然而政商勾結、財團惡搞、內線交易所導致的苦果，卻在近兩年碰上全球景氣反轉而集中爆發，整體金融機構壞帳節節高升，即使營運正常的企業也因無法獲得金融供輸而倒閉連連，於是金融陳痾已成為台灣經濟不斷「向下沉淪」的致命鉛塊。

　　一場金融機構的大地震已然悄悄展開，整個產業正在解構重組當中。體質不佳的銀行被收購、合併；隨著去年六月「金融控股公司法」通過，橫跨銀行、保險、證券的異業合併風潮席捲而來，台灣的金融業正走向大吃小、強凌弱、大者恆大的局面，以期在面對加入WTO後跨國大型金融機構的強力競爭時，保有一線生機。過去人人稱羨的銀行員工作，似乎朝不保夕，職業尊嚴岌岌可危。

　　然而，在這一連串金融版圖劇變的過程中，工會（或員工）的心聲仍被忽略；在權力與利益的爭奪中，員工仍是等著被決定命運的局外人。員工應該成為金融重整的助力而非阻力，缺乏有效的產業民主與內部監督機制，金融自律是否能夠建立？沒有內部的金融自律，外部的金融監理又軟弱無力，目前的金融合併風潮是否仍重蹈「銀行規模大就不會倒」的迷思？中興銀行員工「被出賣」的歷史，見證了這些疑問。

■從淨值76億到負值400億

　　工會在這場示威中訴求，在新雇主承接中興銀行之時，所有未留任的員工應以優於勞基法的條件資遣，也就是每滿一年年資發給1.5個月資遣費。因為「中興銀行會走到今天這個地步，財政部難辭其咎！」工會理事長吳品儀解釋，「我們的訴求隱含有國家賠償的意思。」

　　兩年多前，台鳳集團總裁黃宗宏以人頭戶向中興銀行違法貸款八億四千萬元，中興銀行的董事長王玉雲、總經理王宣仁都涉案；後來檢方查出，該筆款項其中又有一億餘元流向王家事業集團旗下的尖美建設公司，於是案情從違法超貸演變成掏空弊案。辦案人員懷疑，中興銀行為了填補集團的財務缺口，可能以「五鬼搬運」的手法，假藉貸款申請作業，將款項流到自家集團去「救急」。

　　「當時大家都痛心極了，」前工會常務理事張鴻源說，因此，當中央存保公司派員監管時，許多人都抱持歡迎的態度，認為是公司重生的一項轉機，當時任職法務的張鴻源還曾協助存保小組順利監管。誰知道，這不過是中興銀另一波沉淪的開端。

　　爆發弊案之初，中興銀行帳面淨值尚有七十六億餘元，但自中央存保公司監／接管迄今，最新估計淨值為負四百億元。「財政部該介入時不介入，後來又介入不當，」吳品儀一語道破其中的關鍵。

　　其實在弊案爆發之前，中興銀行已經有一段時間放款數不正常激增，存款數不足，資金缺口都是以同業之間拆款來彌補，這種異常情況金檢單位不可能不知情，因為銀行每天都要將存款報表上報主管機關，「他們也曾經口頭警告，要求更正，但是財政部最後選擇當鴕鳥，並未積極處理。」任職於稽核室的吳品儀相當清楚內情。

　　在弊案爆發之後，財政部又拖了將近一年才介入，喪失處理問題的最佳時機，導致情況急遽惡化。有學者指出，如果在超貸案爆發之初，財政部提早三個月介入接管，損失最少可減幾十億元。

　　中央存保公司的介入不當，則進一步斲傷中興銀行微弱的生機。

　　中興銀行的某位顧問以「耍寶」兩字，形容監管小組的監／接管風格。銀行的利潤來自放款，但監管小組對於放款的限制嚴格到離譜，不僅要求企業的擔保品要好，還要十足擔保；銀行沒錢時馬上抽銀根，企業更是要配合。如此一來，正常、債信佳、有潛力的放款客戶不斷流失（誰願意隨時被銀行抽銀根？）留下來的客戶若非債信較差，就是已發生逾放。

　　另一方面，監管時間拖延甚久，影響大眾對中興銀行的信心，也使得存款吸收困難，必須以高於市場行情甚多的成本吸收存款，以維持流動性。

　　監管人員只會金檢，不會經營，處理時機又延誤甚久，使中興銀行的資產窟窿愈來愈深，這也是公開標售作業二度流標的主因，因為沒有任何有興趣的買主可以確定，究竟窟窿有多大、多深。

　　這段期間，基層員工看在眼裡，只能以「心急如焚」來形容。員工集結起來為自己、為公司前途打拚的意向也愈來愈濃。不過，中興銀行工會的籌組成立，卻是在監管小組召集人潘隆政的授意之下進行，第一屆理、監事清一色是高階人員。監管小組的用意也很明顯：他們需要一個能控制的工會，以方便處理人事問題。然而，工會在第二屆改選時就「全盤翻了過來」，成為基層人員當家的自主工會，大出存保人員意料之外。

　　然而，第二屆自主工會也同感意外，他們發現監管小組急著賣掉銀行，已到了不擇手段的地步，完全置勞工法令與員工權益於不顧；他們發現自己再度成為別人手中犧牲的棋子、待宰的羔羊，這次他們決定起而反抗。

■國家公務員，公然蔑視勞工法令

　　工會在看清真相之前，仍為公司黯淡的前途盡了最後一番心力。第一屆工會在監管小組授意之下，同意減薪，且身為理、監事的高階人員減薪幅度最多。然而，第二屆理事長吳品儀於去年甫一當選，監管小組馬上拋出再度減薪的訊息，給新任理事長一個下馬威的用意至為明顯。新工會希望能與監管小組協商，不採取全面減薪的方式，而是依照考績決定，並重新檢討人事結構，讓操守差、不適任的人員離開，讓留下來的人能「重組一個新經營團隊」。

　　工會的構想正是「產業民主」之落實。監管小組荒廢經營業務已久，工會希望藉著共同參與，抓住讓中興銀行脫胎換骨的一絲機會。

　　「我們一再在經營上給予建議，操守有問題、不適任的名單也開給他們了，」吳品儀抱怨，「監管小組每次要不說請示『上面』，要不就說會處理，最後都是沒下文。」

　　工會要求協商未果，監管小組強硬片面減薪，並逕行變更工作規則，刪減員工年節獎金規定，亦未報經主管機關核備。監管小組的法務人員告訴張鴻源「凡事不要只看法律」，監管小組「沒必要協商，也沒有依法行政的問題」，如果工會認為違法，請工會透過訴訟解決。

　　至此，工會恍如大夢初醒，「監管小組在告知我們銀行的拍賣須知時，完全不提員工的工作權問題，」吳品儀說，原來員工可能連工作權都不保，原來所有貪污舞弊、決策錯誤的苦果，都要由最無辜的基層員工來扛。一旦工會沒有據理力爭，未來員工的資遣費，將改由削減後的薪資為基礎計算。監管小組的如意算盤是藉此減少重建基金虧損額度；但諷刺的是，這筆錢又付給了台北銀行，充當「技術支援」費用。

　　接下來工會走上漫長、艱辛的抗爭道路。他們曾找北市勞工局調解（結果不成立）、找立委開公聽會，最後走上街頭，未來將「不定點、不定時採取罷工」。在勞工局的調解會中，一位官員曾勸說監管小組成員：「你們身為國家公務員，依職權行使公務時，也應該注意勞工法令一下。」很難想像，我們的國家公務員竟然無動於衷。

　　中興銀行事件給我們什麼啟示？在所有的掏空、超貸弊案中，財團大股東都是始作俑者，而基層員工礙於上司淫威，配合違法成了幫兇。有類似遭遇的台中商銀（大家還記得廣三集團曾正仁的掏空弊案嗎？），產業工會常務理事賈德威就語重心長地說：「員工要有說NO的勇氣，但前提是有一個強力的工會做後盾。」在金融重建的過程中，員工／工會可以是積極的助力，但官員的識見往往不及此，反而耗費更多社會成本。而金融大合併是否又是另一場財團間的巧取豪奪，無助於金融業的復甦？答案已經呼之欲出。