莊佩珊
由 TFFU 於 週二, 09/11/2007 - 13:16 發表
「下班假日都在拉卡，到頭來還被扣錢！」、「所有的親朋好友看到我就害怕，今年竟然還要再拉一百卡！」今年考績與績效獎金出爐之後，中國商銀行內普遍瀰漫一股不滿的情緒，會務人員一天接到好幾通申訴的電話。
中國商銀這兩年來投入競逐消金市場，要求行員每年至少要拉一百張以上的卡，隨之而來的還有各種懲罰方式，搞得行員叫苦連天。為此，工會針對信用卡業務進行意見調查，結果行員紛紛直指中國商銀行銷策略不當，行方嘗試錯誤，卻拿員工權益當祭品。
■業績壓得員工連作夢都在拉卡
消費金融是目前市場主流，然而中國商銀一向以外匯與企金業務見長，消費金融並非強項。中銀第一張大力推銷的信用卡是遲至去年才推出的「歡喜卡」，標榜信用卡、金融卡及現金卡「三合一」。去年底加入兆豐金控之後，中銀更成為集團消費金融的主辦行，要整合集團所有子公司推銷130萬張卡。
根據聯合信用卡服務中心統計分析，91年底一般人平均持卡數達3至4張，中國商銀進場時機已晚，推銷原屬不易，加上各種配套措施不足，以致中銀這條邁向消金的路走得蹣跚。
於是，分行信用卡推銷業績不佳，經理就要在總處業務會報中提出「改進方案」；經理在分行就厲行業績不佳扣績效/考績以及每週檢討的「鞭子」策略；而行員就全家大小動員托親告友，以達到行方規定的配額。業績壓力層層往下壓，行裡上下無一倖免。
■整體策略不利員工衝業績
新的業務、新的市場需要新的行銷策略，銀行多從信用卡整體設計、行銷通路、促銷活動以及成本來考量。中銀的行銷策略倒也不脫廣告放送，但廣告效益對員工拉卡並無太大加分作用。此外運用全行人力「全員行銷」，某些分行連工讀生也躲不過。然而，根據工會調查，大型發卡行主要以專員推銷信用卡，搭配密集的廣告及訴求明確的產品，並提供大量的客戶名單支援行銷。故而行員可專心既有業務，並無太大的推卡壓力。
拿信用卡的推銷成本硬套在中銀員工身上並不合理，也讓員工經歷一段整體工作條件改變的痛苦。信用卡業務講求人海戰術，主動出擊的推銷能力，以低底薪、高獎金來誘發推銷動力，有其一套完整的制度。然而中國商銀在行員現有業務外要求加賣信用卡，並以其績效反扣員工既有的獎金（達不到配額每卡扣300到500元不等），甚至還會影響升遷，整套制度無形中壓縮行員投注在本業的心力，而且還有延長工時、變相減薪之嫌。而行員就在本身業務與銷售員的業績壓力之間拉鋸，徬徨於本業不專與業績不佳影響前途的掙扎中。
信用卡的行銷必須透過整體規劃才能見到效益，有些行員反映今年推出的Hi-Q卡已較具有市場吸引力，表示或許是行方已經逐漸取得信用卡規劃的經驗。然而，至今在人力規劃上卻尚未見行方有相應改進的方案，至盼中銀行方重新檢討信用卡的配額考績等人力制度，兼顧績效並獎勵行員士氣！
作者簡介:
中國商銀產工總幹事出刊日期:
2003/06/15期數:
第三十期中國商銀這兩年來投入競逐消金市場，要求行員每年至少要拉一百張以上的卡，隨之而來的還有各種懲罰方式，搞得行員叫苦連天。為此，工會針對信用卡業務進行意見調查，結果行員紛紛直指中國商銀行銷策略不當，行方嘗試錯誤，卻拿員工權益當祭品。
■業績壓得員工連作夢都在拉卡
消費金融是目前市場主流，然而中國商銀一向以外匯與企金業務見長，消費金融並非強項。中銀第一張大力推銷的信用卡是遲至去年才推出的「歡喜卡」，標榜信用卡、金融卡及現金卡「三合一」。去年底加入兆豐金控之後，中銀更成為集團消費金融的主辦行，要整合集團所有子公司推銷130萬張卡。
根據聯合信用卡服務中心統計分析，91年底一般人平均持卡數達3至4張，中國商銀進場時機已晚，推銷原屬不易，加上各種配套措施不足，以致中銀這條邁向消金的路走得蹣跚。
於是，分行信用卡推銷業績不佳，經理就要在總處業務會報中提出「改進方案」；經理在分行就厲行業績不佳扣績效/考績以及每週檢討的「鞭子」策略；而行員就全家大小動員托親告友，以達到行方規定的配額。業績壓力層層往下壓，行裡上下無一倖免。
■整體策略不利員工衝業績
新的業務、新的市場需要新的行銷策略，銀行多從信用卡整體設計、行銷通路、促銷活動以及成本來考量。中銀的行銷策略倒也不脫廣告放送，但廣告效益對員工拉卡並無太大加分作用。此外運用全行人力「全員行銷」，某些分行連工讀生也躲不過。然而，根據工會調查，大型發卡行主要以專員推銷信用卡，搭配密集的廣告及訴求明確的產品，並提供大量的客戶名單支援行銷。故而行員可專心既有業務，並無太大的推卡壓力。
拿信用卡的推銷成本硬套在中銀員工身上並不合理，也讓員工經歷一段整體工作條件改變的痛苦。信用卡業務講求人海戰術，主動出擊的推銷能力，以低底薪、高獎金來誘發推銷動力，有其一套完整的制度。然而中國商銀在行員現有業務外要求加賣信用卡，並以其績效反扣員工既有的獎金（達不到配額每卡扣300到500元不等），甚至還會影響升遷，整套制度無形中壓縮行員投注在本業的心力，而且還有延長工時、變相減薪之嫌。而行員就在本身業務與銷售員的業績壓力之間拉鋸，徬徨於本業不專與業績不佳影響前途的掙扎中。
信用卡的行銷必須透過整體規劃才能見到效益，有些行員反映今年推出的Hi-Q卡已較具有市場吸引力，表示或許是行方已經逐漸取得信用卡規劃的經驗。然而，至今在人力規劃上卻尚未見行方有相應改進的方案，至盼中銀行方重新檢討信用卡的配額考績等人力制度，兼顧績效並獎勵行員士氣！
由 TFFU 於 週二, 09/11/2007 - 11:46 發表
中國商銀信託部在3月28日正式結束，並將證券科業務移轉兆豐金控另一子公司「倍利國際證券」。這是中國商銀加入兆豐金控後第一次組織整併，然而僅有業務移轉，並無中銀員工自願轉調倍利證券。
倍利國際證券曾在今年初來中銀信託部舉辦員工座談會，解釋業務內容與勞動條件，本會基於了解行務與會員動向也主動出席移轉座談會。根據工會觀察，雖然說是集團間業務整併，但更清楚來說應該是倍利前來中銀招募人才，而非兩家公司就既有的制度相結合。
會中，倍利極力爭取中銀營業人員帶著客戶移轉到倍利證券，還表示如果是後線人員轉調者，也會被要求轉作業務員。倍利代表也說明前櫃營業員每個月可以領高額的業績獎金（基本quota新台幣1.2億元），但未達營業目標者扣薪資。
事實上許多中銀證券科的員工原本希望轉任倍利，繼續從事自己熟悉的業務，然而最後卻沒有人轉任。究其原因，倍利的勞動條件與中銀差異過大（倍利代表保證移轉員工第一年待遇不變，第二年開始則是依據前年績效、貢獻度訂定待遇，此外如假期則重新依照勞基法計算），再加上對於倍利發展的評估等考量，因此打消轉任念頭。現在中銀信託部的員工均轉任其他單位，重新適應環境。
Tagged: 莊佩珊
作者簡介:
中國國際商銀產工總幹事出刊日期:
2003/04/15期數:
第二十八期倍利國際證券曾在今年初來中銀信託部舉辦員工座談會，解釋業務內容與勞動條件，本會基於了解行務與會員動向也主動出席移轉座談會。根據工會觀察，雖然說是集團間業務整併，但更清楚來說應該是倍利前來中銀招募人才，而非兩家公司就既有的制度相結合。
會中，倍利極力爭取中銀營業人員帶著客戶移轉到倍利證券，還表示如果是後線人員轉調者，也會被要求轉作業務員。倍利代表也說明前櫃營業員每個月可以領高額的業績獎金（基本quota新台幣1.2億元），但未達營業目標者扣薪資。
事實上許多中銀證券科的員工原本希望轉任倍利，繼續從事自己熟悉的業務，然而最後卻沒有人轉任。究其原因，倍利的勞動條件與中銀差異過大（倍利代表保證移轉員工第一年待遇不變，第二年開始則是依據前年績效、貢獻度訂定待遇，此外如假期則重新依照勞基法計算），再加上對於倍利發展的評估等考量，因此打消轉任念頭。現在中銀信託部的員工均轉任其他單位，重新適應環境。
由 TFFU 於 週二, 09/11/2007 - 11:37 發表
台灣十四家金控公司業已成立，金控公司無不摩拳擦掌，欲透過跨業整合、交叉行銷，甚或是盈餘互補來創造利潤，在這當中，金融業員工未來的勞動內容及勞動條件也預期將會有一連串的調整。面對日益複雜化的工作內容與勞資關係，迫使金融業員工必須開始思考新的團結形式，以面對「若有似無」的金控母公司、權力不明的子公司，以免勞動權益在集團間如棄兒般被東推西踢。
兆豐金控旗下的兩大子公司─交通銀行與中國商銀，兩家銀行工會在92.2.23共同發起籌組兆豐金融控股公司產業工會，並且召集第一次籌備會議。這是國內第一家金控公司旗下，兩家子公司勞動者團體嘗試團結的第一步。
根據日本的研究，控股公司的成立已衍生許多勞資爭議。例如統一運用人力資源，造成子公司間人事調動頻繁；母公司以持股股東身分實質影響各子公司經營，從而影響勞動條件，但是又以各公司法人人格獨立，逃避勞動契約上雇主責任或團體協商的義務。
中銀員工目前正面對這樣的不穩定性，例如在換股契約書中，甲方（兆豐金控）承諾不降低乙方員工（中國商銀）各項勞動條件，然而中國商銀最近調降年終獎金而引發勞資爭議，以內部的管理權解釋之，兆豐金控也不需要負責任。而中銀擴大績效獎金的比例，但同時也調高了績效額度，眾所週知母公司兆豐金控當然會要求中銀的盈餘額度，這個帳又要算在誰頭上？
跨子公司調動也已經出現，中銀信託部移轉倍利證券並將於今年3月底結束。倍利證券表明中銀轉調員工維持第一年待遇不變，但第二年待遇則視第一年的績效調整。幸而中銀信託部員工可以選擇留任中銀，但仍面臨分發單位若不符合「調動五原則」而影響家庭生活的難題。
但是成立金控工會是否就解決所有的問題，如此的樂觀期待亦不實際。國際網絡工會(UNI)的報告也指出，有些歐洲國家金控公司旗下員工，因待遇結構差異過大，而無法順利聯合與母公司談判的先例。
然而誠如國際網路工會的建議，建立起勞資對話的共識與機制至為重要。因此，交銀工會與中銀工會聯合成立兆豐金控工會，其實就在透露這樣的訊息一勞方已經體認到新的處境艱困，並且積極構思解決之道，籌組金控工會是一個嘗試。
如何展現力量則更有賴進一步的行動，誠如銀行員全聯會理事長黃水泉出席兆豐金控工會籌備會所言，去年農漁會也並沒有一個正式組織，但是集體行動卻改變了政策，而這就是金控工會未來一個重要的任務與挑戰。
Tagged: 莊佩珊
作者簡介:
中國商銀產工總幹事出刊日期:
2003/03/15期數:
第二十七期兆豐金控旗下的兩大子公司─交通銀行與中國商銀，兩家銀行工會在92.2.23共同發起籌組兆豐金融控股公司產業工會，並且召集第一次籌備會議。這是國內第一家金控公司旗下，兩家子公司勞動者團體嘗試團結的第一步。
根據日本的研究，控股公司的成立已衍生許多勞資爭議。例如統一運用人力資源，造成子公司間人事調動頻繁；母公司以持股股東身分實質影響各子公司經營，從而影響勞動條件，但是又以各公司法人人格獨立，逃避勞動契約上雇主責任或團體協商的義務。
中銀員工目前正面對這樣的不穩定性，例如在換股契約書中，甲方（兆豐金控）承諾不降低乙方員工（中國商銀）各項勞動條件，然而中國商銀最近調降年終獎金而引發勞資爭議，以內部的管理權解釋之，兆豐金控也不需要負責任。而中銀擴大績效獎金的比例，但同時也調高了績效額度，眾所週知母公司兆豐金控當然會要求中銀的盈餘額度，這個帳又要算在誰頭上？
跨子公司調動也已經出現，中銀信託部移轉倍利證券並將於今年3月底結束。倍利證券表明中銀轉調員工維持第一年待遇不變，但第二年待遇則視第一年的績效調整。幸而中銀信託部員工可以選擇留任中銀，但仍面臨分發單位若不符合「調動五原則」而影響家庭生活的難題。
但是成立金控工會是否就解決所有的問題，如此的樂觀期待亦不實際。國際網絡工會(UNI)的報告也指出，有些歐洲國家金控公司旗下員工，因待遇結構差異過大，而無法順利聯合與母公司談判的先例。
然而誠如國際網路工會的建議，建立起勞資對話的共識與機制至為重要。因此，交銀工會與中銀工會聯合成立兆豐金控工會，其實就在透露這樣的訊息一勞方已經體認到新的處境艱困，並且積極構思解決之道，籌組金控工會是一個嘗試。
如何展現力量則更有賴進一步的行動，誠如銀行員全聯會理事長黃水泉出席兆豐金控工會籌備會所言，去年農漁會也並沒有一個正式組織，但是集體行動卻改變了政策，而這就是金控工會未來一個重要的任務與挑戰。
